تنويع استراتيجية الشركات وشركة متعددة الأعمال

تنويع استراتيجية الشركات وشركة متعددة الأعمال

أساليب سلخ فروة الرأس الفوركس
الخيارات الثنائية إشارات الفوركس
تداول الخيارات الثنائية 2017


أفضل أنظمة التداول اليوم استعراض اسواق الفوركس إشارات الفوركس مجانا دون تسجيل 500 لا إيداع مكافأة النقد الاجنبى اختبار وسيط الفوركس 2017 الفوركس الوحش الربح تحميل مجاني

استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة. تم النشر بواسطة ناثان مونتجومري تم تعديله قبل 4 سنوات. عروض مماثلة. عرض حول موضوع: "استراتيجية الشركات: تنويع وشركة الأعمال المتعددة" - نص العرض: 1 استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة. الفصل 8 استراتيجية الشركات: تنويع و مولتيبوسينس الشركة نسخة الطالب حقوق التأليف والنشر ®2018 شركات ماكجرو هيل، وشركة مغراو هيل / إيروين. 2 صياغة استراتيجية الشركة الشاملة أو استراتيجية الشركة. الخطوة 1 اختيار صناعات جديدة للدخول واتخاذ قرار بشأن أفضل طريقة للدخول. الخطوة 2 انتهاز الفرص للاستفادة من علاقات سلسلة القيمة عبر الأعمال والاستراتيجية التي تناسب الميزة التنافسية. الخطوة 3 وضع أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية. الخطوة 4 الشروع في إجراءات لتعزيز الأداء المشترك لتجميع التعاون التجاري. 2. 3 بناء قيمة المساهم: المبرر النهائي للتنويع. اختبار ما إذا كان التحرك التنويع سيضيف قيمة طويلة الأجل للمساهمين اختبار جاذبية الصناعة اختبار تكلفة الدخول الاختبار الأفضل حالا. 4 أداء أفضل من خلال التآزر. شركة مشتريات شركة B في صناعة أخرى. أرباح A و B ليست أكبر مما كان كل شركة يمكن أن يكون حصل من تلقاء نفسها. لا يوجد تآزر (1 + 1 = 2) تقييم إمكانيات التآزر من خلال شركة التنويع A المشتريات شركة C في صناعة أخرى. أرباح A و C أكبر مما كانت كل شركة يمكن أن يكون حصل من تلقاء نفسها. التآزر (1 + 1 = 3) 5 استراتيجيات لإدخال مشاريع جديدة. التنويع في الأعمال الجديدة الاستحواذ مشروع جديد داخلي (البدء) مشروع مشترك. 6 متى يكون الانخراط في التنمية الداخلية. توافر المهارات والموارد في المنزل وقت كاف لتطوير وإطلاق الأعمال تكلفة الشراء أعلى من الدخول الداخلي وأضاف قدرة لن تؤثر على التوازن بين العرض والطلب مقاومة منخفضة من الشركات القائمة لدخول السوق لا المنافسة الرأس إلى الرأس في الصناعة المستهدفة العوامل المؤيدة للتنمية الداخلية. 7 عند الاشتراك في مشروع مشترك. هل فرصة معقدة جدا، غير اقتصادية، أو محفوفة بالمخاطر لشركة واحدة لمتابعة وحدها؟ تقييم إمكانات المشروع المشترك هل تتطلب الفرصة نطاقا أوسع من الكفاءات والدراية التي تمتلكها الشركة الآن؟ وهل ستنطوي الفرصة على عمليات في بلد يتطلب من الشركات الأجنبية أن يكون لها شريك محلي في الأقلية أو الأغلبية؟ 8 اختيار طريقة دخول السوق. مسألة الموارد والقدرات الحرجة هل لدى الشركة الموارد والقدرات للتنمية الداخلية؟ مسألة عوائق الدخول هل توجد عوائق أمام الدخول؟ مسألة السرعة هل السرعة عامل مهم في فرص الشركة للدخول الناجح؟ مسألة التكلفة المقارنة ما هي طريقة الدخول الأقل تكلفة، نظرا لأهداف الشركة؟ 9 اختيار بئر التنويع: ذات الصلة فيرسوس أونليند بوسينيسس. ما هو مسار التنويع الذي يجب اتباعه؟ الشركات ذات الصلة الأعمال ذات الصلة كل من الأعمال ذات الصلة وغير ذات الصلة. 10 تحديد االستراتيجية االستراتيجية عبر األعمال على طول سلسلة القيمة. أنشطة البحث والتطوير أنشطة سلسلة الإمداد أنشطة متعلقة بالتصنيع أنشطة ذات صلة بالتوزيع أنشطة خدمة العملاء أنشطة المبيعات والتسويق أنشطة محتملة عبر الأعمال التجارية. 11 صالح الاستراتيجي، اقتصاديات النطاق، ميزة تنافسية. استخدام اقتصاديات النطاق لتحويل الصفات الاستراتيجية إلى ميزة تنافسية نقل المهارات المتخصصة والمعممة و / أو المعرفة الجمع بين أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة لتحقيق تكاليف أقل الاستفادة من الأسماء التجارية وموارد التمايز الأخرى باستخدام التعاون بين الشركات وتبادل المعرفة. 12 من الميزة التنافسية إلى الربحية والمكاسب المضافة في قيمة المساهمين. االستفادة من مزايا األعمال عبر التنويع ذات الصلة بناء قيمة أكبر للمساهمين من امتالك محفظة أسهم ممكنة فقط من خالل استراتيجية التنويع ذات الصلة قيمة العائدات في تطبيق الموارد والقدرات المتخصصة يتطلب أن تتخذ اإلدارة إجراءات داخلية لتحقيقها. 13 التنويع في الأعمال التجارية غير المقيدة. هل يمكن أن يلبي الأهداف المؤسسية للربحية والعائد على الاستثمار؟ تقييم عملية الاستحواذ على أعمال جديدة أو تصفية نشاط تجاري قائم هل هو في صناعة ذات إمكانات ربح ونمو جذابة؟ هل هي كبيرة بما فيه الكفاية للمساهمة بشكل كبير في النتيجة النهائية للشركة الأم؟ 14 بناء قيمة المساهمين عن طريق التنويع غير المرتبط. استخدام استراتيجية التنويع غير ذات الصلة لمواصلة القيمة استيوت الشركات الأبوة والأمومة من قبل الإدارة تخصيص الأعمال عبر الحدود من الموارد المالية اقتناء وإعادة هيكلة الشركات بأقل من قيمتها. 15 الطريق إلى القيمة الأكبر للمساهمين من خلال التنويع غير المرتبط. القيام بعمل متفوق من التنويع في الشركات التي تنتج أرباح جيدة وعوائد على الاستثمار. الإجراءات التي اتخذتها الإدارة العليا لخلق القيمة واكتساب ميزة الأبوة والأمومة القيام بعمل ممتاز من التفاوض على أسعار اكتساب مواتية. توفير الرقابة الإدارية وتقاسم الموارد، وتخصيص الموارد المالية وإدارة المحافظ، وإعادة هيكلة الأعمال ذات الأداء الضعيف. 16 عيوب التنويع غير المرتبط. متابعة استراتيجية التنويع غير ذات الصلة المتطلبات الإدارية المطلوبة المحدود الميزة التنافسية إمكانات الرصد والحفاظ على ميزة الأبوة والأمومة النقص المحتمل في الفوائد الاستراتيجية الاستراتيجية المشتركة بين الأعمال. (17) أسباب غير ملائمة لمواصلة التنويع غير ذي الصلة. السعي إلى الحد من مخاطر الاستثمار في الأعمال التجارية السعي لتحقيق النمو السريع أو المستمر من أجلها من أجل تحقيق الاستقرار لتجنب التقلبات الدورية في الشركات متابعة دوافع إدارية شخصية ضعف المبررات للتنويع غير ذات الصلة. (18) استراتيجيات التنوع غير المرتبط بالتكامل. مجموعات الأعمال ذات الصلة غير ذات الصلة مجموعات الأعمال التجارية المهيمنة الشركات المتنوعة الضيقة الشركات المتنوعة على نطاق واسع الشركات متعددة الأعمال. 19 تقييم إستراتيجية شركة متنوعة. استراتيجية متنوعة جاذبية الصناعات قوة وحدات الأعمال صالح استراتيجية الأعمال عبر صالح صالح موارد الشركة تخصيص الموارد التحركات الاستراتيجية الجديدة. 20 الخطوة 1: تقييم جاذبية الصناعة. ما مدى جاذبية الصناعات التي تمارس فيها الشركة عمليات تجارية؟ هل تمثل كل صناعة سوقا جيدة للشركة لتكون في؟ ما هي الصناعات الأكثر جاذبية، والتي هي الأقل جاذبية؟ كيف جذابة هي مجموعة كاملة من الصناعات؟ 21 الخطوة 2: تقييم وحدة الأعمال التنافسية. حصة السوق النسبية التكاليف المتعلقة بتكاليف المنافسين. القدرة على المباراة أو الفوز على منافسيه على سمات المنتج الرئيسية. صورة العلامة التجارية والسمعة. الموارد والقدرات التنافسية الأخرى. تناسب استراتيجي مع الشركات الأخرى للشركة. الرافعة المالية للمفاوضة مع الموردين الرئيسيين أو العملاء. التحالفات والشراكات مع الموردين و / أو المشترين. الربحية بالنسبة للمنافسين. 22 الخطوة 4: التحقق من ملاءمة الموارد. مالئمة الموارد المالية حالة سوق رأس المال الداخلي باستخدام نهج المحفظة: تحتاج الخنازير النقدية إلى النقد لتطويرها. وتولد الأبقار النقدية مبالغ نقدية زائدة. الشركات نجمة هي ذاتية الدعم. تسلسل النجاح: خنزير النقدية  ستار  البقرة النقدية. 23 الخطوة 5: تصنيف أداء وحدة الأعمال وتخصيص أولويات تخصيص الموارد. تصنيف العوامل: نمو المبيعات نمو الأرباح المساهمة في أرباح الشركة العائد على رأس المال المستثمر في الأعمال التدفق النقدي توجيه الموارد إلى وحدات الأعمال مع ألمع الأرباح وآفاق النمو والصلبة الاستراتيجية والموارد المناسبة. 24 الخطوة 6: صياغة تحركات استراتيجية جديدة لتحسين الأداء العام للشركة. خيارات استراتيجية للشركة التي هي بالفعل متنوعة العصا مع تشكيلة الأعمال القائمة توسيع قاعدة التنويع مع عمليات الاستحواذ الجديدة ديفيست و ريتريتش إلى قاعدة تنويع أكثر تعمقا إعادة هيكلة من خلال عمليات الاستحواذ والاكتساب. عروض مماثلة. الأهداف تعرف لماذا تستخدم الشركات قنوات التوزيع وفهم الوظائف التي تؤديها هذه القنوات. تعرف على كيفية تفاعل أعضاء القناة و. 10-1 مغراو هيل / إيروين حقوق الطبع والنشر © 2018 من قبل شركات ماكجرو هيل، وشركة جميع الحقوق محفوظة. استراتيجيات مكثفة وتنويع الاستراتيجيات. الفصل الخامس استراتيجيات العمل. الطبعة الخامسة 1 م ن ه ه ه ه ه ه س س ن ه س س س ت م س س ش سس ر س س س ش سس ر س س س ش سس ر س س س ع ح س س س ع ح د - استراتيجية الدخول والتحالفات الاستراتيجية. تنفيذ الاستراتيجية في الشركات التي تنافس في صناعة واحدة. استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات. تعزيز مكانة الشركة التنافسية: نطاق العمليات. © 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا. 1 أسئلة لماذا تنوع الشركات؟ ما الذي يدفع الحاجة إلى النمو؟ -كيف يتم إنشاء القيمة؟ © ماكغراو هيل كومبانيز، Inc.، 2000 إنتري ستراتيغي أند ستراتيجيك أليانسس الفصل 14. الاستراتيجية في البيئة العالمية. تنافس للحصول على ميزة. م م ح ك ق ف غ ع ظ ط ض ص ش س ز ر ذ د خ ح ج ث ت ب أ 1 - مايو | نهريا غولاتي | مايو | نهريا الفصل 6 الفصل 6 الشركات المستوى. الإدارة الاستراتيجية: المفاهيم والحالات. استراتيجية ميزة تنافسية في الشركات المتنوعة. استراتيجيات للشركات متعددة الأعمال. محتوى الاستراتيجية الأساسية والشركة متعددة الجنسيات يتضمن محتوى الاستراتيجية الخيارات الاستراتيجية المتاحة للشركات - الشركات المتعددة الجنسيات. استراتيجية الشركات التنويع وشركة الأعمال المتعددة. نشرت من قبل سيمين تم تعديلها قبل أكثر من 2 سنوات. عروض مماثلة. عرض حول الموضوع: "تنويع استراتيجية الشركة وشركة الأعمال المتعددة" - نص العرض: 1 استراتيجية الشركات التنويع وشركة الأعمال المتعددة. الفصل الثامن استراتيجية الشركات التنويع وشركة الأعمال المتعددة. 2 فهم متى وكيف يمكن لتنويع الأعمال أن يعزز قيمة المساهمين. اكتساب فهم لكيفية استراتيجيات التنويع ذات الصلة يمكن أن تنتج صالح الاستراتيجي عبر الأعمال قادرة على تقديم ميزة تنافسية. تصبح على بينة من مزايا ومخاطر استراتيجيات الشركات التي ترتكز على التنويع لا علاقة لها. اكتساب قيادة الأدوات التحليلية لتقييم استراتيجية تنويع الشركة. فهم خيارات استراتيجية الشركة الأربعة الرئيسية المتنوعة لتوطيد استراتيجية التنويع وتحسين أداء الشركة. 3 ما الذي یحتوي علیھ استراتیجیة تنویع؟ الخطوة 1 اختيار صناعات جديدة لدخول وسائل الدخول والبت فيها. الخطوة 2 انتهاز الفرص للاستفادة من علاقات سلسلة القيمة عبر الأعمال والاستراتيجية التي تناسب الميزة التنافسية. الخطوة 3 وضع أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية. الخطوة 4 الشروع في إجراءات لتعزيز الأداء المشترك لتجميع التعاون التجاري. 3. 4 خيارات التنويع الاستراتيجي. التمسك بشكل وثيق مع تشكيلة الأعمال الحالية ومواصلة الفرص التي تقدمها هذه الشركات. توسيع نطاق التنويع الحالي بإدخال صناعات إضافية. تصفية بعض الشركات والانتقال إلى مجموعة أضيق من الشركات المتنوعة مع أفضل آفاق الأداء العام. إعادة هيكلة الشركة بأكملها عن طريق تصفية بعض الشركات واكتساب الآخرين لوضع وجها جديدا كليا على تشكيلة الشركة. 5 عندما يصبح تنويع الأعمال موضع نظر. يجب على الشركة النظر في تنويع عندما: يمكن أن تتوسع في الشركات التي تكمل التكنولوجيات والمنتجات أعمالها الحالية. ويمكن استخدام مواردها وقدراتها كأصول تنافسية قيمة في الأعمال التجارية الأخرى. ويمكن تخفيض التكاليف عن طريق تقاسم الأعمال أو نقل الموارد والقدرات. نقل اسم العلامة التجارية القوية لمنتجات الشركات الأخرى يساعد على زيادة المبيعات والأرباح من تلك الشركات. 6 بناء القيمة للمساهم: المبرر النهائي للتنويع. اختبار ما إذا كان التنويع سيضيف قيمة طويلة الأجل للمساهمين اختبار جاذبية الصناعة اختبار تكلفة الدخول الاختبار الأفضل حالا. 7 اختبار ما إذا كان التنوع يعطي قيمة للمساهمين. اختبار الجاذبية: هل أرباح الصناعة والعائد على الاستثمار جيدة أو أفضل من الأعمال الحالية؟ تكلفة اختبار الدخول: هل تكلفة التغلب على عوائق الدخول كبيرة جدا مثل التأخير الطويل أو تقليل إمكانية الربحية؟ الاختبار الأفضل: ما هو مقدار التآزر (الأداء العام الأقوى) الذي سيكتسبه التنويع في الصناعة؟ 8 يتطلب خلق قيمة مضافة للمساهمين من خلال التنويع بناء شركة متعددة الأعمال حيث تكون الكلية أكبر من مجموع أجزائها - وهي نتيجة تعرف بالتآزر. 9 أداء أفضل من خلال التآزر. شركة مشتريات شركة B في صناعة أخرى. أرباح A و B ليست أكبر مما كان كل شركة يمكن أن يكون حصل من تلقاء نفسها. لا يوجد تآزر (1 + 1 = 2) تقييم إمكانيات التآزر من خلال شركة التنويع A المشتريات شركة C في صناعة أخرى. أرباح A و C أكبر مما كانت كل شركة يمكن أن يكون حصل من تلقاء نفسها. التآزر (1 + 1 = 3) 10 طرق لتنويع الأعمال التجارية. التنويع في الأعمال الجديدة الاستحواذ على مشروع قائم مشروع داخلي جديد (البدء) مشروع مشترك. 11 التنويع عن طريق الاستحواذ على الأعمال القائمة. المزايا: الدخول السريع إلى الصناعة الحواجز التي تحول دون الدخول الوصول إلى الموارد والقدرات التكميلية العيوب: تكلفة الشراء - سواء لدفع قسط لشركة ناجحة أو السعي إلى صفقة في شركة تكافح التقليل من تكاليف دمج الشركة المكتسبة المبالغة في تقدير قدرة الاستحواذ على تقديم قيمة إضافية للمساهمين. (12) علاوة الاستحواذ هي القيمة التي يتجاوز بها السعر المعروض القيمة السوقية السابقة للاستحواذ على الشركة المستهدفة. 13 إدخال خط جديد من الأعمال من خلال التنمية الداخلية. مزايا تطوير مشروع جديد: يتجنب المزالق وتكاليف غير مؤكدة من الاستحواذ. يسمح بالدخول إلى صناعة جديدة أو ناشئة حيث لا يوجد مرشحين اكتساب المتاحة. عيوب الريادة: يجب التغلب على الحواجز دخول الصناعة. يتطلب استثمارات واسعة النطاق في تطوير القدرات الإنتاجية وقدرات تنافسية. قد تفشل بسبب المقاومة التنظيمية الداخلية للتغيير والابتكار. (14) المشاريع التجارية (أو تطوير المشاريع الجديدة) هي عملية تطوير أعمال تجارية جديدة كنسبة من العمليات التجارية للشركة. ويشار إليها أيضا باسم ريادة الأعمال للشركات أو ريادة الأعمال لأنها تتطلب الصفات مثل المشاريع داخل مؤسسة أكبر. 15 عند الانخراط في التنمية الداخلية. توافر المهارات والموارد في المنزل وقت كاف لتطوير وإطلاق الأعمال تكلفة الشراء أعلى من الدخول الداخلي وأضاف قدرة لن تؤثر على التوازن بين العرض والطلب مقاومة منخفضة من الشركات القائمة لدخول السوق لا المنافسة الرأس إلى الرأس في الصناعة المستهدفة العوامل المؤيدة للتنمية الداخلية. 16 عند الانخراط في مشروع مشترك. هل فرصة معقدة جدا، غير اقتصادية، أو محفوفة بالمخاطر لشركة واحدة لمتابعة وحدها؟ تقييم إمكانات المشروع المشترك هل تتطلب الفرصة نطاقا أوسع من الكفاءات والدراية التي تمتلكها الشركة الآن؟ وهل ستنطوي الفرصة على عمليات في بلد يتطلب من الشركات الأجنبية أن يكون لها شريك محلي في الأقلية أو الأغلبية؟ 17 التنويع حسب المشروع المشترك. المشاريع المشتركة مفيدة عندما تكون فرص التنويع: كبيرة جدا، معقدة، غير اقتصادية، أو محفوفة بالمخاطر لشركة واحدة لمتابعة وحدها. يتطلب نطاقا أوسع من الكفاءات والدراية التي تمتلكها الشركة أو يمكن أن تتطور بسرعة. تقع في بلد أجنبي يتطلب مشاركة شريك محلي و / أو ملكية. 18 التنويع حسب المشروع المشترك (تابع) والمشاريع المشتركة تنطوي على إمكانية تطوير عيوب خطيرة بسبب: تضارب أهداف وتوقعات الشركاء في المشروع. الخلافات بين أو بين الشركاء في المشروع حول أفضل السبل لتشغيل المشروع. الاشتباكات الثقافية بين وبين الشركاء. المشروع حل عندما يقرر أحد الشركاء في المشروع للذهاب بطريقتهم الخاصة. 19 اختيار وضع دخول السوق. مسألة الموارد والقدرات الحرجة هل لدى الشركة الموارد والقدرات للتنمية الداخلية؟ مسألة عوائق الدخول هل توجد عوائق أمام الدخول؟ مسألة السرعة هل سرعة الجوهر في فرص الشركة للدخول الناجح؟ مسألة التكلفة المقارنة ما هي طريقة الدخول الأقل تكلفة، نظرا لأهداف الشركة؟ (20) تكاليف المعاملات هي تكاليف إبرام اتفاق تجاري أو صفقة من نوع ما، علاوة على سعر الصفقة. ويمكن أن تشمل تكاليف البحث عن هدف جذاب، وتكاليف تقييم قيمتها، وتكاليف المساومة، وتكاليف إتمام المعاملة. 21 اختيار مسار التنويع: ذات الصلة فيرسوس أونليند بوسينيسس. ما هو مسار التنويع الذي يجب اتباعه؟ الشركات ذات الصلة الأعمال ذات الصلة كل من الأعمال ذات الصلة وغير ذات الصلة. 22 تتمتع الشركات ذات الصلة بسلسلة قيمة قيمة تنافسية بين الشركات وموارد الموارد. فالشركات غير ذات الصلة لها سلاسل قيمة متفاوتة ومتطلبات من الموارد، دون وجود علاقات تنافسية بين الشركات ذات أهمية تنافسية على مستوى سلسلة القيمة. 23 اختيار مسار التنويع: ذات الصلة فيرسوس أونلندد بوسينيسس. لديك قيمة تنافسية عبر سلسلة القيمة التجارية والموارد مطابقة. الأعمال غیر المرتبطة بھا لدیھا سلاسل قیمة متباینة ومتطلبات من الموارد، مع عدم وجود علاقات تنافسیة مھمة علی مستوى سلسلة القیمة. (24) يوجد صالح استراتيجي عندما يكون نشاط أو أكثر من الأنشطة التي تشكل سلاسل القيمة لمختلف الأعمال التجارية متشابه بما فيه الكفاية فيما يتعلق بالفرص المتاحة لتبادل الأعمال التجارية أو نقل الموارد والقدرات التي تمكن هذه الأنشطة. 25 التنويع في الأعمال ذات الصلة. الفرص الاستراتيجية المناسبة: نقل الخبرات المتخصصة، الدراية التكنولوجية، أو الموارد والقدرات الأخرى من سلسلة قيمة الأعمال التجارية إلى أخرى. تقاسم التكاليف بين الشركات عن طريق الجمع بين أنشطتها ذات الصلة بسلسلة القيمة في عملية واحدة. استغلال الاستخدام المشترك لاسم العلامة التجارية المعروفة. تقاسم الموارد الأخرى (إلى جانب العلامات التجارية) التي تدعم أنشطة سلسلة القيمة المقابلة عبر الشركات. 26 متابعة التنويع ذات الصلة. وتنطوي التنويع ذات الصلة على تقاسم أو نقل الموارد والقدرات المتخصصة. الموارد والقدرات المتخصصة لديها تطبيقات محددة جدا واستخدامها يقتصر على مجموعة محدودة من أنواع الصناعة والأعمال. 27 المتخصصة مقابل الموارد والقدرات المعممة. الموارد والقدرات المتخصصة لديها تطبيقات محددة جدا واستخدامها يقتصر على مجموعة محدودة من أنواع الصناعة والأعمال. الاستفادة من التنويع ذات الصلة يمكن تطبيق الموارد والقدرات المعممة على نطاق واسع ويمكن نشرها عبر مجموعة واسعة من أنواع الصناعة والأعمال. استغلت في تنويع غير ذات صلة وما يتصل بها. 28 الشكل 8.1 الأعمال ذات الصلة توفير الفرص للاستفادة من تنافسية تناسب قيمة تنافسية. 29 تحديد استراتيجية الأعمال عبر الأعمال يناسب سلسلة القيمة. أنشطة البحث والتطوير أنشطة سلسلة الإمداد أنشطة متعلقة بالتصنيع أنشطة ذات صلة بالتوزيع أنشطة خدمة العملاء أنشطة المبيعات والتسويق أنشطة محتملة عبر الأعمال التجارية. 30 صالح الاستراتيجي، واقتصاديات النطاق، والمزايا التنافسية. استخدام اقتصاديات النطاق لتحويل الصفات الاستراتيجية إلى ميزة تنافسية نقل المهارات المتخصصة والمعممة و / أو المعرفة الجمع بين أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة لتحقيق تكاليف أقل الاستفادة من الأسماء التجارية وموارد التمايز الأخرى باستخدام التعاون بين الشركات وتبادل المعرفة. (31) اقتصادات النطاق هي تخفيضات في التكاليف تنبع من التشغيل في مشاريع تجارية متعددة (نطاق أوسع من العمليات). وتعود وفورات الحجم من عملية أكبر حجما. 32 اقتصاديات النطاق تختلف عن اقتصاديات المقياس. ھل تخفیض التکالیف التي تنجم عن تقاسم الموارد بین الأعمال في أنشطة الشرکات المتعددة في الشرکة. وتتحقق وفورات الحجم عندما تنخفض تكاليف الوحدة بسبب زيادة إنتاج العمليات الكبيرة الحجم للشركة. 33 من الملاءمة الاستراتيجية للمزايا التنافسية، إضافة الربحية والمكاسب في قيمة المساهمين. االستفادة من مزايا األعمال عبر التنويع ذات الصلة بناء قيمة أكبر للمساهمين من امتالك محفظة أسهم ممكنة فقط من خالل استراتيجية التنويع ذات الصلة قيمة العائدات في تطبيق الموارد والقدرات المتخصصة يتطلب أن تتخذ اإلدارة إجراءات داخلية لتحقيقها. 34 التنويع في الأعمال التجارية ذات الصلة حيث يمكن استخلاص فوائد تنافسية تناسب قيمة تنافسية يضع الشركات في الشركة في وضع يمكنها من أداء ماليا أفضل كجزء من الشركة مما كان يمكن أن يؤديها كمشاريع مستقلة، مما يوفر وسيلة واضحة لتعزيز قيمة المساهمين ومرضية الاختبار الأفضل حالا. 35 التنويع في الأعمال التجارية غير المقيدة. هل يمكن أن يلبي الأهداف المؤسسية للربحية والعائد على الاستثمار؟ تقييم عملية الاستحواذ على أعمال جديدة أو تصفية نشاط تجاري قائم هل هو في صناعة ذات إمكانات ربح ونمو جذابة؟ هل هي كبيرة بما فيه الكفاية للمساهمة بشكل كبير في النتيجة النهائية للشركة الأم؟ 36 بناء قيمة املساهمني من خالل التنويع غري املعمول به. استخدام استراتيجية التنويع غير ذات الصلة لمواصلة القيمة استيوت الشركات الأبوة والأمومة من قبل الإدارة تخصيص الأعمال عبر الحدود من الموارد المالية اقتناء وإعادة هيكلة الشركات بأقل من قيمتها. 37 بناء قيمة املساهمني عن طريق التنويع غري املعمول به. أستيوت الشركة الأبوة والأمومة من قبل الإدارة توفير القيادة والإشراف والخبرة والتوجيه. توفير الموارد المعمم أو الأبوة والأمومة التي خفض تكاليف التشغيل وزيادة الكفاءة سبو. تخصيص الموارد المالية عبر الأعمال بمثابة سوق رأس المال الداخلي. تخصيص فائض التدفقات النقدية من الشركات لتمويل متطلبات رأس المال للشركات الأخرى. اكتساب وإعادة هيكلة الشركات ذات القيمة المنخفضة الحصول على الشركات ذات الأداء الضعيف بأسعار الصفقة. استخدام قدرات التحول لإعادة هيكلة لهم لزيادة أدائها وربحيتها. 38 تشير الوالدية المؤسسية إلى الدور الذي تلعبه شركة متنوعة في رعاية أعمالها المكونة من خلال توفير الخبرة الإدارية العليا والرقابة المنضبطة والموارد المالية وأنواع أخرى من الموارد والقدرات المعممة مثل نظم التخطيط طويلة الأجل ومهارات تطوير الأعمال ، وعمليات تطوير الإدارة، ونظم الحوافز. (39) تتمتع شركة متنوعة بمزايا الأبوة عندما تكون أكثر قدرة من الشركات الأخرى على تعزيز الأداء المشترك لأعمالها الفردية من خلال التوجيه الرفيع المستوى والرقابة العامة والمساهمات الأخرى على مستوى الشركات. 40 العلامة التجارية مظلة هو اسم العلامة التجارية للشركات التي يمكن تطبيقها على تشكيلة واسعة من أنواع الأعمال. وعلى هذا النحو، فهو مورد معمم يمكن الاستفادة منه في تنويع غير ذي صلة. 41 إعادة الهيكلة تشير إلى إصلاح وترشيد أنشطة مصانع تجميع الأعمال ذات القدرة الفائضة، وبيع الأصول غير المستغلة، والحد من النفقات غير الضرورية، وتحسين إنتاجية وربحية الشركة. 42 التفاوض على أسعار اقتناء مواتية. المسار إلى أكبر قيمة للمساهمين من خلال التنوع غير المقسم تنويع في الأعمال التي يمكن أن تنتج أرباحا جيدة باستمرار وعوائد على الاستثمار اختبار الجاذبية الإجراءات التي اتخذتها الإدارة العليا لخلق قيمة وكسب ميزة الأبوة والأمومة التفاوض أسعار اكتساب مواتية اختبار تكلفة الدخول توفير والرقابة الإدارية، وتقاسم الموارد، وتخصيص الموارد المالية وإدارة الحافظة، وإعادة هيكلة الشركات ذات الأداء الضعيف. (43) تنوع التنويع غير المعتمد. متابعة إستراتيجية التنويع غير ذات الصلة المتطلبات اإلدارية المطلوبة مراقبة والحفاظ على ميزة الوالدية. (44) الأسباب غير المواتية لتجاوز التنوع غير الموحد. السعي إلى الحد من مخاطر الاستثمار في الأعمال التجارية السعي إلى النمو السريع أو المستمر من أجلها من أجل تحقيق الاستقرار لتجنب التقلبات الدورية في الشركات السعي وراء دوافع إدارية شخصية ضعف المبررات للتنويع غير ذات الصلة. 45 فقط النمو المربح - النوع الذي يأتي من خلق قيمة مضافة للمساهمين - يمكن أن يبرر استراتيجية للتنويع غير ذات الصلة. 46 جمموعات اسرتاتيجيات التنويع ذات العالقة. مجموعات الأعمال ذات الصلة غير ذات الصلة مجموعات الأعمال التجارية المهيمنة الشركات المتنوعة الضيقة الشركات المتنوعة على نطاق واسع الشركات متعددة الأعمال. 47 هيكليات الشركات ذات الصلة - غير المدرجة. الشركات التجارية المهيمنة لديها شركة "أساسية" كبيرة تمثل 50 إلى 80٪ من إجمالي الإيرادات ومجموعة من الشركات الصغيرة ذات الصلة أو غير ذات الصلة التي تمثل ما تبقى. الشركات المتنوعة الضيقة تتكون من عدد قليل من الشركات ذات الصلة أو غير ذات الصلة. الشركات المتنوعة على نطاق واسع لديها مجموعة واسعة من الشركات ذات الصلة، والأعمال التجارية لا علاقة لها، أو خليط من الاثنين معا. مولتيبوسينس الشركات لديها محفظة الأعمال التي تتكون من عدة مجموعات لا علاقة لها من الشركات ذات الصلة. 48 تقييم إستراتيجية شركة متنوعة. استراتيجية متنوعة جاذبية الصناعات قوة وحدات الأعمال صالح استراتيجية الأعمال عبر صالح صالح موارد الشركة تخصيص الموارد التحركات الاستراتيجية الجديدة. (49) تقييم استراتيجية شركة متنوعة. تقييم جاذبية الصناعات التي تنوعت فيها الشركة، سواء بشكل فردي أو كمجموعة. تقييم القدرة التنافسية لوحدات أعمال الشركة داخل صناعاتها. تقييم مدى ملاءمة استراتيجية الأعمال عبر سلاسل القيمة من وحدات الأعمال المختلفة للشركة. التحقق مما إذا كانت موارد الشركة تتناسب مع متطلبات تشكيلة أعمالها الحالية. تصنيف آفاق الأداء للشركات من الأفضل إلى الأسوأ وتحديد أولوية لتخصيص الموارد. صياغة التحركات الاستراتيجية لتحسين أداء الشركات. 50 الشکل 8-2 ثلاثة بدائل استراتیجیة لمواصلة التنویع. 51 الخطوة 1: تقييم مدى جذب الصناعة. ما مدى جاذبية الصناعات التي تمارس فيها الشركة عمليات تجارية؟ هل تمثل كل صناعة سوقا جيدة للشركة لتكون في؟ ما هي الصناعات الأكثر جاذبية، والتي هي الأقل جاذبية؟ كيف جذابة هي مجموعة كاملة من الصناعات؟ (52) المؤشرات الرئيسية لإشراك الصناعة. العوامل الاجتماعية والسياسية والتنظيمية والبيئية العوامل الموسمية والدورية صناعة عدم اليقين ومخاطر الأعمال حجم السوق ومعدل النمو المتوقع ربح الصناعة كثافة المنافسة بين منافسي السوق الفرص والتهديدات الناشئة. 53 حساب صناعة جذب من منظور تعدد الزوجات. مسألة االستراتيجية االستراتيجية الشاملة للقطاعات ما مدى تطابق متطلبات سلسلة القيمة والموارد في هذه الصناعة مع أنشطة سلسلة القيمة في الصناعات األخرى التي تمارس فيها الشركة عملياتها؟ مسألة متطلبات الموارد هل تتطابق متطلبات الموارد الخاصة بصناعة ما مع متطلبات الشركة الأم أم أنها بخلاف ذلك في متناول الشركة؟ 54 احتساب درجات جذب الصناعة. اتخاذ قرار بشأن الأوزان المناسبة لتدابير جاذبية الصناعة. تقييم جاذبية الصناعة اكتساب المعرفة الكافية للصناعة لتعيين درجات دقيقة وموضوعية. ما إذا كان ينبغي استخدام أوزان مختلفة لوحدات الأعمال المختلفة كلما أهمية تدابير القوة يختلف كثيرا من الأعمال التجارية إلى الأعمال التجارية. 55 الجدول 8-1 حساب درجات جاذبية الصناعة المرجحة. تذكر: أكثر تنافسية بشكل مكثف الصناعة، وانخفاض تصنيف جاذبية لتلك الصناعة! [مقياس التقييم: 1 = غير جذاب للغاية للشركة. 10 = جذابة جدا للشركة.] 56 الخطوة 2: تقييم بوسينيس-أونيت قوة تنافسية. حصة السوق النسبية التكاليف النسبية لتكاليف المنافسين القدرة على مطابقة أو الفوز على منافسيه على سمات المنتج الرئيسية صورة العلامة التجارية وسمعة الموارد والقدرات الأخرى ذات القدرة التنافسية والشراكات والتحالفات مع الشركات الأخرى الاستفادة من تناسب استراتيجي مع الشركات الأخرى للشركات النفوذ المفاوضة مع الموردين الرئيسيين أو العملاء الربحية بالنسبة للمنافسين. 57 استخدام حصة السوق النسبية لقياس القوة التنافسية متفوقة تحليليا على استخدام حصة السوق على التوالي نسبة مئوية. حصة السوق النسبية هي نسبة حصة السوق وحدة الأعمال لحصتها في السوق من أكبر منافستها في الصناعة كما تقاس في وحدات الحجم، وليس الدولار. 58 الجدول 8-2 حساب القوة التنافسية المرجحة الدرجات لوحدات الأعمال الخاصة بالشركة المتنوعة [مقياس التقييم: 1 = ضعيف جدا؛ 10 = قوية جدا.] 59 الشكل 8.3 مصفوفة القدرة التنافسية للجاذبية في صناعة الخلايا النجمية نجمة البقرة النقدية ملاحظة: يتم قياس حجم الدائرة ليعكس النسبة المئوية للإيرادات المحققة من وحدة الأعمال. 60 الخطوة 3: تحديد القيمة التنافسية للاحتواء الاستراتيجي في الشركات المتنوعة. إن تقييم درجة الملاءمة الاستراتيجية عبر أعمالها أمر أساسي لتقييم إستراتيجية التنويع ذات الصلة بالشركة. والاختبار الحقيقي لاستراتيجية التنويع هو أي درجة يمكن تحقيقها من حيث القيمة التنافسية. 61 كلما زادت قيمة الاستراتيجية الاستراتيجية المشتركة بين الأعمال التجارية في تعزيز أداء الشركة في السوق أو على أساس النتيجة، كلما كانت القدرة التنافسية أكثر تنوعا، فهي استراتيجية التنويع ذات الصلة. 62 الشكل 4 - 4 تحديد الميزة التنافسية إمكانات الاستراتيجية الاستراتيجية عبر الأعمال. وتظهر شركة متنوعه الموارد المناسبة عندما تضيف أعمالها إلى القوة الكلية للموارد في الشركة وتتوافق مع متطلبات الموارد و / أو عندما يكون لدى الشركة الأم موارد كافية من الشركات لدعم احتياجات أعمالها وإضافة قيمة لها. 64 الخطوة 4: التحقق من الموارد صالح. مالئمة الموارد المالية حالة سوق رأس المال الداخلي باستخدام نهج المحفظة: تحتاج الخنازير النقدية إلى النقد لتطويرها. وتولد الأبقار النقدية مبالغ نقدية زائدة. الشركات نجمة هي ذاتية الدعم. تسلسل النجاح: خنزير النقدية  ستار  البقرة النقدية. وتولد أعمال البقرة النقدية تدفقات نقدية تتجاوز متطلباتها الداخلية، مما يوفر لأحد الوالدين أموال للاستثمار في شركات خنازير نقدية، أو تمويل عمليات استحواذ جديدة، أو دفع أرباح. 66 - وتولد أعمال خنازير نقدية تدفقات نقدية صغيرة جدا بحيث لا تمول بالكامل عملياتها ونموها وتتطلب دفعات نقدية لتوفير رأس مال عامل إضافي وتمويل استثمارات رأسمالية جديدة. ويتيح سوق رأس المال الداخلي القوي للشركة المتنوعة إضافة قيمة من خلال تحويل رأس المال من وحدات الأعمال التي تولد التدفق النقدي الحر لأولئك الذين يحتاجون إلى رأس مال إضافي لتوسيع وتحقيق إمكانات نموهم. 68 الخطوة 4: التحقق من الموارد صالح. مالءمة الموارد غير المالية هل لدى الشركة) أو يمكن أن تطور (الموارد والقدرات المحددة الالزمة للنجاح في كل نشاط من أعمالها؟ Are the firm’s resources being stretched too thinly by the resource requirements of one or more of its businesses? 69 A portfolio approach to ensuring financial fit among a firm’s businesses is based on the fact that different businesses have different cash flow and investment characteristics. 70 STEP 5: RANKING BUSINESS UNITS AND ASSIGNING A PRIORITY FOR RESOURCE ALLOCATION. Ranking Factors: Sales growth Profit growth Contribution to company earnings Return on capital invested in the business Cash flow Steer resources to business units with the brightest profit and growth prospects and solid strategic and resource fit. 71 FIGURE 8.5 The Chief Strategic and Financial Options for Allocating a Diversified Company’s Financial Resources. 72 STEP 6: CRAFTING NEW STRATEGIC MOVES TO IMPROVE OVERALL CORPORATE PERFORMANCE. Strategy Options for a Firm That Is Already Diversified Stick with the Existing Business Lineup Broaden the Diversification Base with New Acquisitions Divest and Retrench to a Narrower Diversification Base Restructure through Divestitures and Acquisitions. 73 FIGURE 8.6 A Firm’s Four Main Strategic Alternatives After It Diversifies. 74 BROADENING A DIVERSIFIED FIRM’S BUSINESS BASE. Factors Motivating the Adding of Businesses: The transfer of resources and capabilities to related or complementary businesses. Rapidly changing technology, legislation, or new product innovations in core businesses. Shoring up the market position and competitive capabilities of the firm’s present businesses. Extension of the scope of the firm’s operations into additional country markets. 75 DIVESTING BUSINESSES AND RETRENCHING TO A NARROWER DIVERSIFICATION BASE. Factors Motivating Business Divestitures: Improvement of long-term performance by concentrating on stronger positions in fewer core businesses and industries. Business is now in a once-attractive industry where market conditions have badly deteriorated. Business has either failed to perform as expected and\or is lacking in cultural, strategic or resource fit. Business has become more valuable if sold to another firm or as an independent spin-off firm. 76 A spinoff is an independent company created when a corporate parent divests a business by distributing to its stockholders new shares in this business. 77 ILLUSTRATION CAPSULE 8.1 Managing Diversification at Johnson & Johnson: The Benefits of Cross-Business Strategic Fit What does the growth in both revenues and profits reveal about the success of J&J’s diversification through acquisition strategy? To what extent is decentralization required when seeking cross-business strategic fit? What should J&J do to ensure the continued success of its diversification strategy? 78 Diversified companies need to divest low- performing businesses or businesses that do not fit in order to concentrate on expanding existing businesses and entering new ones where opportunities are more promising. 79 RESTRUCTURING A DIVERSIFIED COMPANY’S BUSINESS LINEUP. Factors Leading to Corporate Restructuring: A serious mismatch between the firm’s resources and capabilities and the type of diversification that it has pursued. Too many businesses in slow-growth, declining, low-margin, or otherwise unattractive industries. Too many competitively weak businesses. Ongoing declines in the market shares of major business units that are falling prey to more market-savvy competitors. An excessive debt burden with interest costs that eat deeply into profitability. Ill-chosen acquisitions that haven’t lived up to expectations. 80 Companywide restructuring (corporate restructuring) involves making major changes in a diversified company by divesting some businesses and/or acquiring others, so as to put a whole new face on the company’s business lineup. 81 ILLUSTRATION CAPSULE 8.2 Growth through Restructuring at Kraft Foods Is Kraft Food’s corporate restructuring strategy narrowing or broadening its diversification base? How will restructuring help ensure that Kraft Foods will be better prepared to adapt to changing market conditions than its competitors? What actions did Kraft Foods take after making acquisitions to ensure the success of those acquisitions? عروض مماثلة. استراتيجية الشركات: التنويع وشركة الأعمال المتعددة. استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات. STRENGTHENING A COMPANY’S COMPETITIVE POSITION: SCOPE OF OPERATIONS. استراتيجية الأعمال الدولية. © 2018 سنغاج التعلم. كل الحقوق محفوظة. قد لا يتم مسحها أو نسخها أو نسخها أو نشرها على موقع ويب يمكن الوصول إليه بشكل عام، كليا أو جزئيا. 1 أسئلة لماذا تنوع الشركات؟ ما الذي يدفع الحاجة إلى النمو؟ -كيف يتم إنشاء القيمة؟ EVALUATING A COMPANY’S EXTERNAL ENVIRONMENT. Accessing Resources for Growth from External Sources. الاستراتيجية في البيئة العالمية. الباب الثامن: فرص ونتائج الاستراتيجية الدولية. تنافس للحصول على ميزة. Definition The phrase mergers and acquisitions (abbreviated M&A) refers to the aspect of corporate strategy, corporate finance and management dealing. 10 الفصل 10: الاستراتيجية المؤسسية: التنويع، الاستحواذ، والمشاريع الداخلية الجديدة با 469 ربيع الأجل، 2005 أستاذ داولينغ. الإدارة الاستراتيجية: المفاهيم والحالات. Strategy & Competitive Advantage in Diversified Companies. Strategies for Multibusiness Corporations. تقييم استراتيجيات الشركات المتنوعة صياغة وتنفيذ خطط عمل لتحسين الجاذبية الشاملة والقوة التنافسية. الباب الثامن: فرص ونتائج الاستراتيجية الدولية. Ch 8: Corporate Strategy: Diversification and the Multibusiness company. ИГРАТЬ. 2. pursue opportunities to leverage cross business value chain relationships. 3. establish investment priorities. 4. boost the performance of the collection of businesses. 2. enter more industries. 3. divest some businesses, making a narrow focus of businesses. 4. restructure entire firm by divesting some and acquiring others. 2. its resources and capabilities can be used as valuable competitive assets in other businesses. 3. costs can be reduced by cross sharing resources. 4. transferring a strong brand name to products of other businesses helps drive up sales of those businesses. 2. cost of entry test. 3. better off test. 2. internal new venture. 3. joint venture. 2. question of entry barriers. 3. question of speed. 4. question of comparative cost. 2. evaluate business unit competitive strength. 3. determine competitive value of strategic fit in diversified companies. 4. check for resource fit. 5. rank business units, assign a priority for each resource allocation. 6: craft new strategic moves to improve overall performance. Corporate Strategy - Diversification and the Multibusiness Company. Renée Higgins. التعليقات (0) الرجاء تسجيل الدخول لاضافة تعليق. Transcript of Corporate Strategy - Diversification and the Multibusiness Company. Images from Shutterstock Chapter 8: Corporate Strategy - Diversification and the Multibusiness Company Renée Higgins. COMM6006 - Business Policy: Strategy Formulation. MBA Presentation A business that creates characters, movies, videos and theatrical productions. In this Strategy course so far, we. have focused on business strategy. for single-business enterprises. Today we will learn about strategy in multi-business enterprises, which are called diversified enterprises. Tylenol operates in one industry (nonprescription drugs). Band-Aid operates in one industry (first-aid products). Johnson's Baby operates in one industry (baby products). Tylenol, Band-Aid and Johnson's Baby are all businesses which are owned by: Johnson & Johnson is a diversified company. Instead of developing a business strategy for one industry, they need to develop business strategies for each different industry that they operate in. This is often entrusted to the heads of each individual business. Outline: investment priorities 4. Enhancing performance. of the corporation Which industries should the company enter? What should the mode of entry be? They can start the new business themselves, acquire. an existing business or form an alliance/joint venture. Value-chain matchups create competitive. advantage because the company can leverage. existing resources and capabilities: Example: J & J acquired McNeil Laboratories and their Tylenol product in order to enter the nonprescription drugs industry. Sharing of skills/technology across businesses reduces time & cost Sharing of facilities and resources reduces cost Using existing brands and distribution networks increases sales Collaboration and knowledge-sharing across businesses improves them all J & J has. both Tylenol and. in the nonprescription. drugs industry Value chain relationships create competitive advantage 1. Priorities need to be determined so. that resources can be put into the company's most attractive businesses. 2. Resources should be used where earning potentials are highest. 3. Businesses performing poorly should be divested to free up resources for better performing or new businesses. Options: 1. Pursue opportunities in existing businesses 2. Enter new industries 3. Divest existing businesses for better overall company 4. New face by divesting & acquiring businesses No urgency to diversify if all is. good with current industry. Reasons to diversify: Mature or declining market - profitable growth difficult Too much competition in industry diminishes opportunity Demand for product diminishes due to alternative technologies, substitute products or evolving needs When resources or capabilities can be better employed in another business. Diversification should especially be considered when: 1. Technologies and products in another business complement existing business 2. Resources and capabilities can be used in another business to get competitive advantage 3. Opportunities exist to reduce costs across businesses 4. Brand name can be transferred to other products to drive sales in business WHEN? لماذا ا؟ Add shareholder value 1. Business must have. attractive potential returns 2. Cost to enter must not erode good profitability 3. Synergy. The sum of its parts must be greater than the whole. three tests: HOW? Acquisition Internal Start-up Joint Ventures - quicker than starting new - overcomes entry barriers (technology, supplier relationships, slow growth, brand building, distribution) - access existing resources and capabilities - focus on being the best rather than starting up - expensive to buy good company (need to pay 30-40% premium over actual value in order to convince owners to sell) - struggling companies are cheaper but require more work and time - high integration costs - must be able to integrate into buyer's existing culture - new business from scratch - time consuming and uncertain but may be most profitable option - enter new industry with no acquisition possibilities - needs to overcome entry barriers - need to take time and money growing new business - high risk - culture could impede innovation - good if resources are available, time is not an issue, less cost than acquisition, no large rivals, extra capacity in industry won't affect demand balance, competition slow to react - new business owned by more than one company 1. share risk, cost, complexity 2. combine all resources and competencies for best result 3. entry into foreign country easier with local partner - potential conflicts from differing objectives, culture clashes, disagreements and also have less control of business Resources and Capabilities - does firm have what it needs to develop a new business internally? Entry Barriers Speed Cost - Can entry barriers be overcome on company's own? - how soon does the new business need to be ready? - Which mode is more cost effective? Should the company expand into related businesses, unrelated businesses, or a mix of both? Related - Strategic fit with existing businesses. Transfer specialized skills/technology. Achieve economies of scope. Leverage brand name. Cross-business collaboration/sharing to drive innovation of all businesses. eg: J&J prescription and nonprescription drugs. Competitive advantages come from lower costs and differentiation Unrelated - Enter really different businesses. Can't use existing specific skills/technology, only general ones. Less economies of scope. Not similar enough to leverage brand. على سبيل المثال. specialty foods, candles and matting products. Competitive advantages come from pursuing new opportunities Related Businesses can share generalized resources (legal, human resources, IT, accounting, budgeting, finance) but the main competitive advantage comes from the ability to share specialized resources and capabilities across the related businesses. No cross-business strategic fit, focus on increasing company earnings. Expand to any industry with good profit and/or growth potential with ability to contribute significantly to company's total profits. Usually acquisitions instead of startups and joint ventures. Must still pass the 1+1=3 test to provide value to shareholders Related vs Unrelated Diversification Related Diversification Drawbacks of Unrelated Diversification: Mixing Related and Unrelated Diversification. Narrowly diversified companies have businesses in only a few industries. Broadly diversified businesses have businesses in many industries. Could also have several unrelated groups of related businesses (eg. GE has many home appliance businesses, also many different financial services businesses) 1. Assess attractiveness of current industries Steps to Evaluate the Strategy of a Diversified Company 2. Assess competitive strength of businesses 3. Check potential for strategic fit 4. Check whether resources meet requirements 5. Rank prospects to determine resource priorities 6. Strategize to improve overall performance The attractiveness of current industries indicates long-term company performance potential Calculate quantitative industry attractiveness scores to: - determine individual industry attractiveness - rank industries to prioritize resources - determine attractiveness of group of industries >5 = attractive The strength of each business in its industry reveals chance of success Calculate quantitative competitive strength to: - Determine position of business in industry - Rank strength of businesses - Determine competitive strength of all businesses as a group >6.7 = strong <3.3 = weak Can be skipped for unrelated diversification Important to identify strategic fit for related diversification and determine how a competitive advantage can be obtained from it Related diversification: - businesses have matching critical resource requirements in value chain Unrelated diversification: - corporate parent has general resources, capabilities and support that can be transferred to its businesses Financial resource fit. When company has cash flows to cover. capital requirements of businesses, pay dividends, meet debt obligations and be financially healthy Internal capital market: shift free cash flow from businesses to those needing additional capital (less debt) Cash hogs: businesses that can't generate enough internal cash flow to fund their own expansion (esp. in rapidly-growing industries) Cash cows: businesses that generate cash surpluses over what is needed to fund expansion (esp. in mature industries) Good financial resource fit exists when the surpluses from the mature cash cows can be used to fund the promising cash hogs Cash hogs may eventually become market leaders and self-supporting star businesses (future cash cows) Aside from cash flows, good financial fit exists when interest and debt payments don't cause companies to cut back on capital investments (healthy credit rating) and also when all of the individual businesses are adequately contributing to performance targets Nonfinancial resource fit. When company has enough administrative, managerial and competitive capabilities to support all of its businesses Does the company have the resources and capabilities required for its businesses to be successful (do competitive assets match KSFs?) Are the company's resources being stretched thin? This can be caused by too many acquisitions or problems transferring skills across very differentiated businesses Determine priority businesses for resource allocation and capital investment based on: - sales growth - profit growth - contribution to total company earnings - return on capital invested in the business - sometimes, cash flow - take into account the analysis from the other steps Options for resource allocation: - invest to strengthen or grow existing businesses - acquisitions into new industries or complimentary businesses - long-term R&D opportunities in new/existing businesses Strategic Financial - pay off debt - increase dividend payments - repurchase shares of company - build cash reserves Once a company has diversified, they have four strategic options: 1. Stick closely with existing business lineup - if there are attractive growth opportunities and value for shareholders - if company is in good position for the future, with good strategic and resource fit, then no need to make major changes - focus on getting the best performance from each business Next three options are good if change is required 2. Increase diversification: enter new industries with related or unrelated businesses - transfer resources and capabilities to related/complimentary businesses - adapt to changing buyer preferences or resource requirements - compliment or strengthen the competitiveness & market position of present businesses - reach new geographic markets to achieve economies of scale 3. Decrease diversification: divest weak or unattractive businesses - might be worth more to another company, concentrate on own strong businesses in a smaller number of industries - if market conditions have deteriorated, prospects are dim or business doesn't have strategic/resource fit 4. Increase and decrease diversification - companywide restructuring - divest businesses that are weak, are in unattractive industries, have low competitiveness or have bad fit - use cash from divestures and unused debt to acquire businesses in better, more promising industries Vision: "Trusted to enrich the health and wellness of every Canadian, every day" (Source: jnjcanada). 1. Supply Chain: easier procurement and logistics, manage less suppliers, volume discounts (eg. Dell) 2. Technology: R&D cheaper, quicker to market, share technological advances (Apple iPhone/iPod) 3. Operations: share expertise, share assembly lines (cars) 4. Sales & Marketing: one sales force, one website, shared ads, after-sales service combined, transfer marketing skills 5. Distribution: same warehouses, distributors or retailers (eg. L'Oreal sells different products to same drug stores) 6. Customer Service: same infrastructure, share knowledge Yamaha first offered motorcycles then entered the boat business (leveraged Yamaha brand to reduce advertising costs) Apple iPod brand excellence/specialty leveraged to the iPhone L'Oréal human hair/skin labs used for hair products, skin care, cosmetics Returns from the entire company exceed what each individual business could achieve on its own (1+1=3) Use cash flows from one business for another, lowers cost of debt. Acquire low-cost weak companies, restructure them to perform better. Corporate parenting through management, business development skills, incentive systems, financial resources, guidance. Sharing of general resources and capabilities (accounting, human resources, IT, finance, legal, existing systems, etc) to lower total company costs due to less duplication. Sharing of brand through "umbrella branding" (eg. GE lightbulbs, GE Capital) to build customer trust in new brands 1. Demanding managerial requirements: Many different industries and competitive environments. Get involved in problems they don't know much about. Easy to underestimate forces, misjudge potential, be overly optimistic. Could be 1+1 = 2 or less 2. Limited competitive advantage potential: Hard to generate competitive advantage larger than the individual businesses would have on their own (1+1=3) Don't have benefit of more effective/efficient value chains To benefit shareholders, don't diversify just to lower risk (can do that on their own) or to gain stability during economic downturns (all businesses could be affected). Instead, aim to grow 1+1=3 not 1+1=2 and ensure management is motivated for the right reasons (not just to increase number of businesses). Walt Disney: "It all started with a mouse". Chapter 8 "Corporate Strategy: Diversification and the Multi-business Company" ИГРАТЬ. 2. pursuing opportunities to leverage cross-business value chain relationships and strategic fit into competitive advantage. 3. establishing investment priorities and steering corporate resources into the most attractive business units. 4. initiating actions to boost the combined performance of the cooperation's collection of businesses. - broadening the current scope of diversification by entering additional industries. - divesting some business and retrenching to a narrower collection of diversified businesses with better overall performance prospects. - restructuring the entire firm by divesting some businesses and acquiring others to put a whole new face on the firm's business lineup. 2. its resources and capabilities can be used as valuable competitive assets in other businesses. 3. costs can be reduced by cross-business sharing or transfer of resources and capabilities. 4. transferring a strong brand name to the products of other businesses helps drive up sales and profits of those businesses. 2. the cost-of-entry test. 3. the better-off test. 2. internal new venture (startup/ intrapreneurship) 3. joint venture. - Disadvantages: cost of acquisition - whether to pay a premium for a successful firm or seek a bargain in struggling firm, underestimating costs for integrating acquired firm, overestimating the acquisition's potential to deliver added shareholder value. - Disadvantages: must overcome entry barriers, requires extensive investments in developing production capacities and competitive capabilities, may fail due to internal organizational resistance to change and innovation. - also referred to as corporate entrepreneurship or intrapreneurship since it requires entrepreneurial-like qualities within a larger enterprise. - cost of acquisition is higher than internal entry. - added capacity will not affect supply and demand balance. - low resistance of incumbent firms to market entry. - no head-to-head competition in targeted industry. - availability of in-house skills and resources. - does the opportunity require a broader range of competencies and know-how than the firm now possesses? - will the opportunity involve operations in a country that requires foreign firms to have a local minority or majority ownership partner? - disagreements among or between venture partners over how best to operate the venture. - cultural clashes among and between the partners. - the venture dissolving when one of the venture partners decides to go their own way. 2. Entry barriers? 4. Comparative Cost? 2. Unrelated Businesses. 3. Both Related & Unrelated. - cost sharing between businesses by combining their related value chain activities into a single operation. - exploiting common use of a well-known brand name. - sharing other resources (besides brands) that support corresponding value chain activities across businesses. 2. is only possible via a strategy of related diversification. 3. yields value in the application of specialized resources and capabilities. 4. requires that management take internal actions to realize them. - is it in an industry with attractive profit and growth potentials? - is it big enough to contribute significantly to the parent firm's bottom line? 2. cross-business allocation of financial resources. 3. acquiring/restructuring undervalued companies. 2. negotiate favorable acquisition prices. 3. provide managerial oversight and resource sharing, financial resource allocation and portfolio management, and restructure underperforming businesses. 2. Limited Competitive Advantage Potential - potential lack of cross-business strategic-fit benefits. - pursuing rapid or continuous growth for its own sake. - seeking stabilization to avoid cyclical swings in businesses. - pursuing personal managerial motives. - narrowly diversified firms. - broadly diversified firms. - strength of business units. - cross-business strategic fit (related) - fit of firm's resources. - allocation of resources. - new strategic moves. 2. unrelated diversification. 3. diversify into both related and unrelated businesses. - seasonal and cyclical factors. - industry uncertainty and business risk. - market size and projected growth rate. - the intensity of competition among market rivals. - does each industry represent a good market for the firm to be in? - which industries are most attractive and which are least attractive? - how appealing is the whole group of industries? 2. The Question of Resource Requirements - do the resource requirements for an industry match those of the parent firm or are they otherwise within the company's reach? - gaining sufficient knowledge of the industry to assign accurate and objective ratings. - whether to use different weights for different business units whenever the importance of strength measures differs significantly from business to business. - costs relative to competitor's costs. - ability to match or beat rivals on key product attributes. - other competitively valuable resources and capabilities and partnerships and alliances with other firms. - benefit from strategic fit with firm's other businesses. - bargaining leverage with key suppliers or customers. - profitability relative to competitors. - relative market share is the ratio of a business unit's market share to the market share of its largest industry rival as measured in unit volumes, not dollars. - the real test of a diversification strategy is what degree of competitive value can be generated from strategic fit. - state of the internal capital market. Using the portfolio approach: - cash hogs need cash to develop, cash cows generate excess cash, star business are self-supporting. Nonfinancial Resource Fit: - does the firm have (or can it develop) the specific resources and capabilities needed to be successful in each of its businesses? - are the firm's resources being stretched too thinly by the resource requirements of one or more of its businesses? - steer resources to business units with the brightest profit and growth prospects and solid strategic and resource fit. 2. Broaden the diversification base with new acquisitions. 3. Divest and retrench to a narrower diversification base. 4. Restructure through divestitures and acquisitions. 2. divest some businesses and retrench to a narrower diversification base. 3. restructure the company's business lineup. 4. pursue multinational diversification. - transfer of resources and capabilities to related or complementary businesses. - rapidly changing technology, legislation, or new product innovations in core businesses. - shoring up the market position and competitive capabilities of the firm's present businesses. - extension of the scope of the firm's operations into additional country markets. - improvement of long-term performance by concentrating on stronger positions in fewer core businesses and industries. - business is now in a once-attractive industry where market conditions have badly deteriorated. - business has either failed to perform as expected and/or is lacking in cultural, strategic, or resource fit. - business has become more valuable if sold to another firm or as an independent spin-off firm.
الشمعدانات لتداول العملات الأجنبية
الدولار أستراليينسكا الفوركس