استراتيجية تنويع الشركات

استراتيجية تنويع الشركات

تداول الفوركس جدول البيانات تنزيل
الخيارات الثنائية كازينو
تداول الفوركس الوقت الهندي


تداول العملات الأجنبية الولايات المتحدة القانونية الفوركس اختراق الموالية دليل الإعدادات تطوير نظام التداول تحليل مخطط الخيارات الثنائية أفضل خيارات السماسرة كندا الفوركس المعادن

استراتيجيات تنويع الشركات. صاحب متجر الحيوانات الأليفة بدء الأعمال المشي الكلب هو مثال على التنويع. العلامة التجارية X بيكتوريس / براند X بيكتوريس / جيتي إيماجيس. مقالات ذات صلة. 1 [تنويع الأعمال] | أمثلة لتنويع الأعمال 2 [استراتيجية مستوى الشركات] | أنواع استراتيجية مستوى الشركات 3 [استراتيجية تنويع المنتجات] | استراتيجية تنويع المنتجات 4 [الفوائد] | الفوائد & أمب؛ مخاطر التنويع. كلما زاد نشاطك التجاري، زادت صعوبة زيادة حصة السوق أو الأرباح، خاصة إذا كنت تسعى إلى تحقيق نمو هائل. التنويع في مجالات الأعمال الجديدة ليس فقط يتيح لك الفرصة لزيادة كبيرة دخلك، ولكنه يحميك أيضا في حالة عملك الأساسي يأخذ مؤقت أو طويل الأجل نوسيف. تحليل استراتيجيات التنويع على أساس إيراداتها المحتملة وتؤثر على عملك الأساسي لتحقيقها. تنويع. التنويع يعني المتفرعة إلى فرص عمل جديدة، وليس مجرد توسيع الأعمال التجارية القائمة. على سبيل المثال، إذا كان لديك تناول الطعام في مطعم في بلدة واحدة، وفتح مطعم الثاني في المدينة القادمة هو التوسع، وليس التنويع. إضافة الطعام للشركات هو مثال على التنويع. تقديم دروس الطبخ خلال الصباح، عندما لا تكون مفتوحة لتناول الإفطار، سيكون مثالا آخر على التنويع. أسباب التنويع. قبل البدء في التخطيط لاستراتيجية التنويع، اكتب الأسباب التي تفكر في القيام بذلك. قد يكون لديك رأس المال الزائد لا يمكنك وضعها في الأعمال التجارية الخاصة بك مع عائد معقول على هذه إعادة الاستثمار. قد تعتمد شركتك بشكل كبير على منتج واحد أو حفنة من العملاء، مما قد يؤدي إلى عواقب وخيمة إذا شاهدت منافسة جديدة أو ترك عميلا أو عميلين لك. ربما تكون قد أنشأت علاقات عمل أو قاعدة عملاء تسهل عليك دخول سوق جديدة. بمجرد أن تعرف بالضبط لماذا كنت تفكر في تنويع، يمكنك أن ننظر بشكل أفضل في مزايا وعيوب محددة للقيام بذلك. الاستراتيجيات ذات الصلة مقابل غير المرتبطة. كما كنت تنظر في تنويع، تقرر ما إذا كنت ترغب في البقاء في الأعمال التجارية ذات الصلة أو الدخول في سوق مختلفة تماما. البقاء داخل السوق يتيح لك استخدام جهات الاتصال الخاصة بك، والعلامة التجارية وقاعدة العملاء، مثل حاضنة الحيوانات الأليفة تقدم خدمات الاستمالة. الذهاب إلى سوق جديدة، مثل حاضنة الحيوانات الأليفة فتح الأعمال المناظر الطبيعية، ويوفر المزيد من الحماية ضد الانكماش في صناعة معينة. قد يؤدي الانتقال إلى نشاط تجاري ذي صلة إلى تلف علامتك التجارية في حالة فشل الجهد الجديد. إن بدء نشاط تجاري في منطقة جديدة تماما يتطلب غالبا المزيد من الوقت والمال، لأنك تبدأ من الصفر. تنويع العلامة التجارية. في بعض الحالات، يمكنك تنويع من خلال بيع نفس المنتج، أو واحد مماثل، تحت اسم مختلف. متجر الملابس النسائية التي تضيف ملابس الرجال والأطفال في محاولة لتوسيع أعمالها قد تضر علامتها التجارية بين النساء الذين يسعون إلى متجر متخصص في الملابس الراقية للمرأة. يؤدي فتح متجر آخر تحت اسم آخر وبيع ملابس الرجال والأطفال إلى تنويع نشاطك التجاري. ومن الأمثلة الأخرى على التنويع من خلال العلامة التجارية متجر لبيع الملابس النسائية الراقية يفتح متجر لبيع الملابس النسائية الثاني تحت اسم آخر وبيع الملابس النسائية بأسعار معقولة. الاعتبارات. عند اختيار استراتيجيات التنويع، انظر إلى قاعدة العملاء الحالية لتحديد ما إذا كان يمكنك بيعها عناصر مختلفة أو إذا كان يمكنك إضافة عملاء جدد من خلال بيعها منتج مماثل بسعر مختلف أو تحت اسم مختلف. مراجعة الموردين الحاليين ومندوبي المبيعات وشركاء التوزيع لتحديد ما إذا كان يمكنك استخدامها لبيع منتجات مختلفة، والحد من تكاليف بدء التشغيل الخاص بك. احسب تكاليف التشغيل الجارية والضغط على إدارتكم لاستراتيجية التنويع وتحديد ما إذا كان يمكنك دعم اثنين من مختلف الأعمال التجارية أو خطوط الإنتاج. النظر في تأثير خط منتج واحد تتنافس مع الآخر إذا كنت ستبيع سلع مماثلة. المراجع (2) عن المؤلف. سام آش-إدموندز قد تم الكتابة والمحاضرات لعقود. وقد عمل في مجالس الشركات وغير الربحية كمدير تنفيذي في جناح C، ويعمل في العديد من المجالس غير الربحية. وهو سافر دوليا كاتب العلوم الرياضية ومحاضر. وقد نشر في المطبوعات المطبوعة مثل منظم، التنس، سي للأطفال، شيكاغو تريبيون، ساكرامنتو النحل، وعلى مواقع مثل سمارت صحي الحياة، سمارتيسنتس ويوثليتيك. إدموندز لديه درجة البكالوريوس في الصحافة. قروض الصورة. العلامة التجارية X بيكتوريس / براند X بيكتوريس / جيتي إيماجيس. المزيد من المقالات. [تنويع استراتيجية الشركات] | مزايا وعيوب لتنويع استراتيجية الشركة. [استراتيجية التسويق] | التنويع كاستراتيجية التسويق. [استراتيجية الشركات] | الفرق بين استراتيجية الشركة واستراتيجية الأعمال. [استراتيجيات الأعمال التجارية للشركات] | أمثلة على استراتيجيات الأعمال التجارية للشركات. استراتيجية التنوع. وتستخدم استراتيجيات التنويع لتوسيع الشركات & # x0027؛ عمليات بإضافة الأسواق أو المنتجات أو الخدمات أو مراحل الإنتاج إلى الأعمال القائمة. والغرض من التنويع هو السماح للشركة بدخول خطوط الأعمال التي تختلف عن العمليات الحالية. عندما يرتبط المشروع الجديد استراتيجيا بخطوط الأعمال القائمة، يطلق عليه التنويع المركز. يحدث تنوع التكتلات عندما لا يكون هناك خيط مشترك من الإستراتيجية أو العلاقة بين خطوط الأعمال الجديدة والقديمة. الشركات الجديدة والقديمة ليست ذات صلة. التنويع في السياق. من استراتيجيات النمو. التنويع هو شكل من أشكال استراتيجية النمو. وتشمل استراتيجيات النمو زيادة كبيرة في أهداف الأداء (عادة المبيعات أو حصتها في السوق) تتجاوز مستويات الأداء السابقة. وتتبع العديد من المنظمات نوعا واحدا أو أكثر من استراتيجيات النمو. أحد الأسباب الرئيسية هو وجهة نظر العديد من المستثمرين والمديرين التنفيذيين أن & # x0022؛ أكبر هو أفضل. & # x0022؛ وغالبا ما يستخدم النمو في المبيعات كمقياس للأداء. حتى إذا ظلت الأرباح مستقرة أو تراجع، زيادة المبيعات يرضي كثير من الناس. وغالبا ما يتم افتراض أنه إذا زادت المبيعات، وسوف تتبع الأرباح في نهاية المطاف. وعادة ما تكون المكافآت للمديرين أكبر عندما تتبع الشركة استراتيجية نمو. وغالبا ما يدفع المديرون عمولة على أساس المبيعات. وكلما ارتفع مستوى المبيعات، زادت التعويضات المستلمة. الاعتراف والقوة تتراكم أيضا لمديري الشركات المتنامية. وكثيرا ما تتم دعوتهم للتحدث إلى المجموعات المهنية وكثيرا ما تجري مقابلات معهم وتكتبهم الصحافة أكثر من مدراء الشركات ذات معدلات عائد أكبر ولكن معدلات نمو أبطأ. وهكذا، أصبحت شركات النمو أيضا معروفة وأكثر قد تكون أكثر قدرة، لجذب مدراء الجودة. وقد يؤدي النمو أيضا إلى تحسين فعالية المنظمة. وتتمتع الشركات الكبرى بعدد من المزايا على الشركات الصغيرة العاملة في أسواق محدودة. ويمكن أن تؤدي حصة كبيرة أو كبيرة من السوق إلى وفورات الحجم. وقد ينتج عن التآزر في التسويق أو الإنتاج زيادة كفاءة استخدام مكالمات المبيعات، وخفض وقت السفر، وخفض وقت التحول، وزيادة إنتاج الإنتاج. قد تنجم عن آثار منحنى التعلم والخبرة انخفاض التكاليف حيث أن الشركة تكتسب الخبرة في إنتاج وتوزيع منتجاتها أو خدماتها. وقد تؤدي الخبرة والحجم الكبير أيضا إلى تحسين التخطيط، أو تحقيق مكاسب في كفاءة العمل، أو إعادة تصميم المنتجات أو عمليات الإنتاج، أو إدارات الموظفين الأكبر حجما والأكثر تأهيلا (مثل بحوث التسويق أو البحث والتطوير). وقد ينجم انخفاض متوسط ​​تكاليف الوحدة عن قدرة الشركة على توزيع النفقات الإدارية والتكاليف العامة الأخرى على حجم وحدة أكبر. فكلما ازدادت كثافة الأعمال التجارية، ازدادت قدرتها على نشر التكاليف عبر حجم كبير. ويمكن أيضا أن تؤدي الروابط المحسنة مع مراحل الإنتاج الأخرى إلى الحجم الكبير. ويمكن تحقيق روابط أفضل مع الموردين من خلال الطلبيات الكبيرة التي قد تؤدي إلى انخفاض التكاليف (تخفيضات الكمية) أو تحسين التسليم أو المنتجات المصنوعة حسب الطلب والتي لا يمكن تحمل تكاليفها بالنسبة للعمليات الأصغر حجما. وقد تؤدي الروابط مع قنوات التوزيع إلى خفض التكاليف من خلال تحسين موقع المستودعات، وزيادة كفاءة الإعلانات، وكفاءة الشحن. ويؤثر حجم المنظمة بالنسبة لعملائها أو مورديها على قدرتها التفاوضية وقدرتها على التأثير على الأسعار والخدمات المقدمة. تبادل المعلومات بين وحدات شركة كبيرة يسمح المعرفة المكتسبة في وحدة عمل واحدة ليتم تطبيقها على المشاكل التي تواجهها في وحدة أخرى. وبصفة خاصة بالنسبة للشركات التي تعتمد اعتمادا كبيرا على التكنولوجيا، فإن تخفيض تكاليف R & # x0026؛ D والوقت اللازم لتطوير تكنولوجيا جديدة قد يعطي الشركات الكبرى ميزة على الشركات الأصغر حجما والأكثر تخصصا. وكلما كانت الأنشطة أكثر تشابها بين الوحدات، أصبح من الأسهل نقل المعلومات. الاستفادة من الاختلافات الجغرافية هو ممكن للشركات الكبيرة. ولا سيما بالنسبة للشركات المتعددة الجنسيات، فإن الاختلافات في معدلات الأجور والضرائب وتكاليف الطاقة ورسوم الشحن والشحن والقيود التجارية تؤثر على تكاليف الأعمال التجارية. ويمكن للشركة الكبيرة أن تخفض في بعض الأحيان تكاليف أعمالها عن طريق وضع مصانع متعددة في مواقع توفر أقل تكلفة. ويجب أن تعمل الشركات الصغيرة التي لديها موقع واحد فقط ضمن نقاط القوة والضعف في موقعها الوحيد. التنويع املركزي. يحدث التنويع المركزي عندما تضيف شركة منتجات أو أسواق ذات صلة. والهدف من هذا التنويع هو تحقيق صالح استراتيجي. وتسمح االستراتيجية االستراتيجية للمنظمة بتحقيق التآزر. في جوهرها، التآزر هو قدرة اثنين أو أكثر من أجزاء المنظمة لتحقيق فعالية أكبر معا معا مما سيكون من ذوي الخبرة إذا تم جمع الجهود من الأجزاء المستقلة. ويمكن تحقيق التآزر من خلال الجمع بين الشركات ذات الجهود التسويقية أو المالية أو التشغيلية أو الإدارية التكميلية. وكانت مصانع الجعة قادرة على تحقيق التآزر التسويق من خلال الإعلان والتوزيع الوطني. من خلال الجمع بين عدد من مصانع الجعة الإقليمية في شبكة وطنية، تمكن منتجي البيرة من إنتاج وبيع المزيد من البيرة من مصانع الجعة الإقليمية المستقلة. ويمكن الحصول على التآزر المالي من خلال الجمع بين شركة ذات موارد مالية قوية ولكن فرص نمو محدودة مع شركة لديها إمكانات كبيرة في السوق ولكن ضعف الموارد المالية. فعلى سبيل المثال، قد تسعى الشركات المثقلة بالديون إلى الحصول على شركات خالية نسبيا من الديون لزيادة قدرة الشركة على الاقتراض. وبالمثل، تحاول الشركات في بعض الأحيان تحقيق الاستقرار في الإيرادات من خلال التنويع في الأعمال التجارية ذات أنماط المبيعات الموسمية أو الدورية المختلفة. ويمكن أن يؤدي التوافق الاستراتيجي في العمليات إلى تضافر الجهود من خلال الجمع بين وحدات التشغيل لتحسين الكفاءة العامة. الجمع بين وحدتين بحيث يتم إزالة المعدات المكررة أو البحث والتطوير من شأنها تحسين الكفاءة العامة. كمية الخصومات من خلال الجمع بين الطلب سيكون وسيلة أخرى ممكنة لتحقيق التآزر التشغيل. وهناك طريقة أخرى لتحسين الكفاءة وهي التنويع في مجال يمكن أن يستخدم المنتجات الثانوية من العمليات القائمة. على سبيل المثال، كانت مصانع الجعة قادرة على تحويل الحبوب، وهو منتج ثانوي لعملية التخمير، في تغذية للماشية. ويمكن تحقيق التآزر بين الإدارة عند تطبيق الخبرة الإدارية والخبرة في مختلف الحالات. ولعل خبرة المدير في العمل مع النقابات في شركة واحدة يمكن تطبيقها على مشاكل إدارة العمل في شركة أخرى. بيد أنه يجب توخي الحذر في افتراض أن الخبرة الإدارية قابلة للنقل عالميا. الحالات التي تبدو مشابهة قد تتطلب استراتيجيات إدارة مختلفة إلى حد كبير. وقد تؤدي اشتباكات الشخصية والاختلافات الظرفية الأخرى إلى صعوبة تحقيق التآزر الإداري. وعلى الرغم من إمكانية نقل المهارات والخبرات الإدارية، فإن المديرين الأفراد قد لا يكونون قادرين على إجراء النقل بفعالية. تنويع تكتل. ويحدث تنويع التكتلات عندما تنمو الشركة في مجالات لا علاقة لها بخط أعمالها الحالي. قد ينتج التآزر من خلال تطبيق الخبرة الإدارية أو الموارد المالية، ولكن الهدف الأساسي من تنويع التكتلات هو تحسين ربحية الشركة المستحوذ عليها. ويتم إعطاء القليل من الاهتمام، إن وجد، لتحقيق التآزر التسويقي أو الإنتاج مع تنويع تكتل. واحدة من أكثر الأسباب شيوعا لمتابعة استراتيجية النمو تكتل هو أن الفرص في الشركة الحالية و رسكو؛ s خط الأعمال الحالية محدودة. ويتطلب إيجاد فرصة استثمارية جذابة للشركة النظر في بدائل في أنواع أخرى من الأعمال. كان فيليب موريس & # x0027؛ s اكتساب ميلر تخمير خطوة تكتل. وكانت المنتجات والأسواق وتكنولوجيات الإنتاج في مصنع الجعة مختلفة تماما عن تلك المطلوبة لإنتاج السجائر. ويمكن للشركات أيضا أن تتبع استراتيجية تنويع التكتلات كوسيلة لزيادة معدل نمو الشركة. وكما ذكر سابقا، فإن نمو المبيعات قد يجعل الشركة أكثر جاذبية للمستثمرين. قد يزيد النمو أيضا من قوة ومكانة المديرين التنفيذيين للشركة. قد يكون النمو التكتل فعالا إذا كان للمنطقة الجديدة فرص نمو أكبر من تلك المتاحة في خط الأعمال الحالي. ربما كان أكبر عيب لاستراتيجية تنويع تكتلات هو زيادة في المشاكل الإدارية المرتبطة بتشغيل الأعمال التجارية لا علاقة لها. وقد يكون للمديرين من مختلف الشعب خلفيات مختلفة وقد يتعذر عليهم العمل معا بشكل فعال. وقد تنطوي المنافسة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للموارد على تحويل الموارد بعيدا عن شعبة إلى أخرى. وقد يؤدي هذا التحرك إلى خلق مشاكل تنافس وإدارية بين الوحدات. كما يجب توخي الحذر عند دخول الشركات التي لديها فرص واعدة على ما يبدو، خاصة إذا كان فريق الإدارة يفتقر إلى الخبرة أو المهارة في خط الأعمال الجديد. من دون معرفة بعض الصناعات الجديدة، قد تكون الشركة غير قادرة على تقييم دقيق للصناعة & # x0027 s. وحتى لو نجحت الأعمال الجديدة في البداية، فستحدث المشاكل في نهاية المطاف. سيتعين على المديرين التنفيذيين من التكتل أن يشاركوا في عمليات المؤسسة الجديدة في مرحلة ما. وبدون الخبرة الكافية أو المهارات الكافية (إدارة التآزر) قد تصبح الأعمال الجديدة ضعيفة الأداء. وبدون شكل من أشكال االستراتيجية، فإن األداء المشترك للوحدات الفردية ربما ال يتجاوز أداء الوحدات العاملة بشكل مستقل. والواقع أن الأداء المشترك قد يتدهور بسبب الضوابط التي تفرضها الوحدات الأم على الوحدات الفردية. وقد يصبح اتخاذ القرارات أبطأ بسبب فترات المراجعة الأطول ونظم الإبلاغ المعقدة. التنوع: تنمو أو شراء؟ وقد تكون جهود التنويع إما داخلية أو خارجية. ويحدث التنويع الداخلي عندما تدخل الشركة خط أعمال مختلف، ولكن عادة ما يكون ذا صلة، من خلال تطوير خط الأعمال الجديد نفسه. وينطوي التنويع الداخلي في كثير من الأحيان على توسيع قاعدة المنتج أو السوق. وقد يحقق التنويع الخارجي نفس النتيجة؛ ومع ذلك، فإن الشركة تدخل مجال جديد من الأعمال من خلال شراء شركة أخرى أو وحدة الأعمال. عمليات الاندماج والاستحواذ هي أشكال شائعة للتنويع الخارجي. التنويع الداخلي. ويتمثل أحد أشكال التنويع الداخلي في تسويق المنتجات القائمة في الأسواق الجديدة. قد تختار الشركة توسيع قاعدة جغرافية لتشمل عملاء جدد، سواء داخل وطنهم أو في الأسواق الدولية. ويمكن للأعمال التجارية أيضا أن تتبع استراتيجية للتنويع الداخلي من خلال إيجاد مستخدمين جدد لمنتجها الحالي. على سبيل المثال، أرم & # x0026؛ قامت شركة هامر بتسويق صودا الخبز كرائحة للروائح. وأخيرا، قد تحاول الشركات تغيير الأسواق من خلال زيادة أو خفض أسعار المنتجات لجعلها جذابة للمستهلكين من مختلف مستويات الدخل. وثمة شكل آخر من أشكال التنويع الداخلي يتمثل في تسويق منتجات جديدة في الأسواق القائمة. وتشمل هذه الاستراتيجية عموما استخدام قنوات التوزيع القائمة لتسويق منتجات جديدة. وغالبا ما يقوم تجار التجزئة بتغيير خطوط الإنتاج لتشمل بنودا جديدة يبدو أنها تنطوي على إمكانيات جيدة في السوق. جونسون & # x0026؛ وأضاف جونسون خط لعب الأطفال إلى خطها الحالي من المواد للرضع. وقد أضافت شركات الأغذية المعلبة خيارات خالية من الملح أو منخفضة السعرات الحرارية إلى خطوط الإنتاج الحالية. ومن الممكن أيضا أن يكون النمو التكتل من خلال التنويع الداخلي. وستستتبع هذه الاستراتيجية تسويق منتجات جديدة وغير ذات صلة إلى أسواق جديدة. وهذه الاستراتيجية هي الأقل استخداما بين استراتيجيات التنويع الداخلي، لأنها الأكثر خطورة. وهو يتطلب من الشركة دخول سوق جديدة حيث لم يتم تأسيسها. وتقوم الشركة أيضا بتطوير وإدخال منتج جديد. ومن المرجح أن تكون تكاليف البحث والتطوير، فضلا عن تكاليف الإعلان، أعلى مما لو تم تسويق المنتجات القائمة. في الواقع، الاستثمار واحتمال الفشل أكبر بكثير عندما كل من المنتج والسوق هي جديدة. التنويع الخارجي. ويحدث التنويع الخارجي عندما تبدو الشركة خارج عملياتها الحالية وتشتري إمكانية الوصول إلى منتجات أو أسواق جديدة. وعمليات الاندماج هي أحد الأشكال الشائعة للتنويع الخارجي. تحدث عمليات الاندماج عندما تجمع شركتان أو أكثر بين العمليات لتشكيل شركة واحدة، ربما باسم جديد. وعادة ما تكون هذه الشركات ذات حجم مماثل. أحد أهداف الدمج هو تحقيق التآزر الإداري من خلال إنشاء فريق إدارة أقوى. ويمكن تحقيق ذلك في عملية الدمج من خلال الجمع بين فرق الإدارة من الشركات المدمجة. وتحدث عمليات الاستحواذ، وهي شكل ثان من أشكال النمو الخارجي، عندما تفقد الشركة المشتراة هويتها. الشركة الاستحواذ تمتص ذلك. يمكن استيعاب الشركة المستحوذ عليها وموجوداتها في وحدة أعمال قائمة أو تبقى سليمة كشركة تابعة مستقلة داخل الشركة األم. وعادة ما تحدث عمليات الاستحواذ عندما تشتري شركة أكبر شركة أصغر حجما. ويسمى الاستحواذ ودية إذا كانت الشركة التي يتم شراؤها هو تقبلا لعملية الاستحواذ. (عمليات الدمج هي عادة & # x0022؛ ودية. & # x0022؛) عمليات الدمج غير ودية أو الاستيلاء العدائية تحدث عندما إدارة الشركة المستهدفة لاقتناء يقاوم يجري شراؤها. التنويع: عمودي. ويمكن أيضا تصنيف استراتيجيات التنويع حسب اتجاه التنويع. ويحدث التكامل الرأسي عندما تقوم الشركات بعمليات في مراحل مختلفة من الإنتاج. ويمكن تطوير المشاركة في مختلف مراحل الإنتاج داخل الشركة (التنويع الداخلي) أو عن طريق الحصول على شركة أخرى (التنويع الخارجي). ينطوي التكامل الأفقي أو التنويع على انتقال الشركة إلى عمليات في نفس مرحلة الإنتاج. وعادة ما يكون التكامل الرأسي مرتبطا بالعمليات القائمة وسيعتبر تنوعا متحدة المركز. التكامل الأفقي يمكن أن يكون إما متحدة المركز أو تكتل شكل من أشكال التنويع. التكامل الرأسي. وتشكل الخطوات التي يمر بها المنتج من خلال تحويله من مواد خام إلى منتج نهائي في حوزة العميل مراحل الإنتاج المختلفة. عندما تنمو الشركة أقرب إلى مصادر المواد الخام في مراحل الإنتاج، فإنه يتبع استراتيجية التكامل الرأسي المتخلفة. أفون & # x0027؛ s خط الأعمال الرئيسي كان بيع مستحضرات التجميل من الباب إلى الباب. اتبعت شركة أفون شكلا متخلفا من التكامل الرأسي من خلال الدخول في إنتاج بعض مستحضرات التجميل. ويحدث التنويع اآلجل عندما تقترب الشركات من املستهلك من حيث مراحل اإلنتاج. ليفي شتراوس & # x0026؛ وهي شركة مصنعة للملابس تقليديا، من خلال فتح متاجر البيع بالتجزئة لتسويق منتجاتها النسيجية بدلا من إنتاجها وبيعها إلى شركة أخرى للتجزئة. ويسمح الاندماج المتخلف للشركة المتنو عة بممارسة مزيد من الرقابة على نوعية الإمدادات التي يجري شراؤها. ويمكن أيضا تحقيق التكامل المتخلف لتوفير مصدر أكثر موثوقية للمواد الخام اللازمة. ويتيح التكامل إلى الأمام لشركة التصنيع أن تتأكد من وجود منفذ لمنتجاتها. كما يتيح التكامل اآلجل للشركة مزيدا من التحكم في كيفية بيع منتجاتها وخدمتها. وعلاوة على ذلك، قد تكون الشركة أكثر قدرة على تمييز منتجاتها عن تلك التي منافسيها عن طريق التكامل إلى الأمام. من خلال فتح منافذ البيع بالتجزئة الخاصة بها، وغالبا ما تكون الشركة أكثر قدرة على السيطرة على وتدريب الموظفين بيع وصيانة معداتها. وبما أن الصيانة جزء مهم من العديد من المنتجات، فإن وجود قسم خدمة ممتاز قد يوفر لشركة متكاملة ميزة تنافسية على الشركات التي تكون مصنعة بدقة. بعض الشركات تستخدم استراتيجيات التكامل الرأسي للقضاء على & # x0022؛ أرباح الوسيط. & # x0022؛ الشركات في بعض الأحيان قادرة على تنفيذ بكفاءة المهام التي يؤديها الوسيط (تجار الجملة وتجار التجزئة) والحصول على أرباح إضافية. ومع ذلك، يتلقى الوسطاء دخلهم من خلال الكفاءة في تقديم الخدمة. وما لم تكن الشركة ذات كفاءة متساوية في توفير تلك الخدمة، فإن هامش ربح الشركة أقل من الوسيط. إذا كانت الشركة غير فعالة للغاية، يمكن للعملاء رفض العمل مع الشركة، مما أدى إلى فقدان المبيعات. استراتيجيات التكامل الرأسي لها عيب رئيسي واحد. شركة متكاملة عموديا تضع & # x0022؛ كل بيضها في سلة واحدة. & # x0022؛ إذا انخفض الطلب على المنتج، فإن الإمدادات الأساسية غير متوفرة، أو أن المنتج البديل يحل محل المنتج في السوق، قد تتأثر أرباح المنظمة بأكملها. التنوع الأفقي. يحدث التكامل الأفقي عندما تدخل شركة أعمال جديدة (إما ذات صلة أو غير ذات صلة) في نفس مرحلة الإنتاج كما عملياتها الحالية. على سبيل المثال، أفون & # x0027؛ s الانتقال إلى السوق والمجوهرات من خلال الباب-- إلى-- باب قوة المبيعات المعنية تسويق منتجات جديدة من خلال قنوات التوزيع الحالية. وهناك شكل بديل للتكامل الأفقي الذي قامت به آفون هو بيع منتجاتها عن طريق البريد (مثل الملابس والمنتجات البلاستيكية) ومن خلال متاجر البيع بالتجزئة (مثل تيفاني & # x0027؛ s). في كلتا الحالتين، أفون لا يزال في مرحلة البيع بالتجزئة من عملية الإنتاج. استراتيجية التنوع. وفرق الإدارة. وكما هو موثق في دراسة أجرتها مارلين ولامونت وجيجر، فإن ضمان إستراتيجية تنويع الشركات تتطابق بشكل جيد مع نقاط القوة التي يتمتع بها أعضاء فريق الإدارة العليا في نجاح تلك الإستراتيجية. على سبيل المثال، نجاح عملية الدمج قد لا يعتمد فقط على كيفية دمج الشركات المشاركة، ولكن أيضا على مدى ملاءمة كبار المديرين التنفيذيين لإدارة هذا الجهد. وتشير الدراسة أيضا إلى أن استراتيجيات التنويع المختلفة (متحدة المركز مقابل التكتل) تتطلب مهارات مختلفة من جانب كبار المديرين في الشركة، وأن العوامل يجب أن تؤخذ في الاعتبار قبل انضمام الشركات. هناك العديد من الأسباب وراء اتباع استراتيجية التنويع، ولكن معظمها يتعلق بإدارة ورغبة المؤسسة في النمو. يجب على الشركات أن تقرر ما إذا كانت ترغب في التنويع عن طريق الذهاب إلى الأعمال التجارية ذات الصلة أو لا علاقة لها. يجب عليهم بعد ذلك أن يقرروا ما إذا كانوا يريدون التوسع من خلال تطوير الأعمال الجديدة أو عن طريق شراء الأعمال الجارية. وأخيرا، يجب على الإدارة أن تقرر في أي مرحلة من مراحل عملية الإنتاج التي ترغب في تنويعها. قراءة متعمقة: أميت، R.، و J. ليفنات. & # x0022؛ مفهوم تنوع تكتل. & # x0022؛ أكاديمي أوف ماناجيمنت جورنال 28 (1988): 593 & # x2018؛ 604. هومبورغ، C.، H. كروهمر، و J. وركمان. & # x0022؛ الإجماع الاستراتيجي والأداء: دور نوع الاستراتيجية والديناميكية المرتبطة بالسوق. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20، 339 & # x2018؛ 358. لوكسنبر، ستان. & # x0022؛ استراتيجية التنويع تثير الشكوك. & # x0022؛ ناتيونال ريال إستات إنفستور، فيبرواري 2004. ليون، D.W.، و W.J. فيرير. & # x0022؛ تحسين الأداء مع ابتكار سوق المنتجات: تأثير فريق الإدارة العليا. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية 14 (2002): 452 & # x2018؛ 469. مارلين، دان، بروس T. لامونت، وسكوت W. جيجر. & # x0022؛ استراتيجية التنويع وفريق الإدارة العليا صالح. & # x0022؛ مجلة القضايا الإدارية، خريف 2004، 361. مونك، N. & # x0022؛ كيف تم نقل العلامة التجارية الأمريكية الكبيرة إلى ليفي & # x0027. & # x0022؛ فورتشن، 12 أبريل 1999، 83 & # x2018؛ 90. St. جون، C.، أند J. هاريسون، & # x0022؛ ريلاتدنس، سينيرجي، أند سورديناتيون-مانوفاتورينغ. & # x0022؛ مجلة الإدارة الاستراتيجية 20 (1999): 129 & # x2018؛ 145. استراتيجيات تنويع الشركات وهيكل رأس المال. وتبين البحوث أن الرافعة المالية للشركات ترتبط ارتباطا إيجابيا بالتنويع عبر خطوط الإنتاج ولكنها ترتبط سلبا بالتنوع الجغرافي. سبب هذا الاختلاف هو سؤال تجريبي مهم منذ التنويع ويبدو أن تدمير القيمة. بعد التحكم في التنويع الجغرافي ودوران األصول وحجم الشركات وكذلك المتغيرات األخرى، نجد أن التنويع عبر خطوط اإلنتاج في أفضل األحوال ال يرتبط باستخدام الدين. فقد يكون لها صلة سلبية باستعمال الدين في بعض الحالات. اختر خيارا لتحديد موقع / الوصول إلى هذه المقالة: تحقق مما إذا كان لديك حق الوصول من خلال بيانات اعتماد تسجيل الدخول أو مؤسستك. مزايا & أمب؛ عيوب تنويع استراتيجية الشركات. والتنويع هو شكل من أشكال استراتيجية الشركات الرامية إلى تحسين فرص النمو والربحية. يمكن للشركات تنويع أعمالها من خلال تقديم منتجات جديدة للعملاء الحاليين أو دخول أسواق جديدة مع المنتجات الحالية أو المنتجات الجديدة. ويمكن أن تساعد استراتيجية التنويع الناجحة الشركة على زيادة المبيعات والإيرادات، فضلا عن زيادة حصتها في السوق. الاعتبارات المالية. تقديم منتجات جديدة أو تعديل المنتجات الحالية يمكن أن توفر مصادر دخل جديدة وزيادة إجمالي قيمة التداول والأرباح. ويمكن أيضا أن يؤدي تنويع مجموعة المنتجات إلى زيادة هامش ربح الشركة مقارنة بالمنتجات الحالية. دخول أسواق جديدة حيث هناك منافسة ضئيلة يمكن أن تمكن الشركة من تحديد الأسعار التي تفوز حصتها في السوق دون التضحية بهوامش الربح. غير أن التنويع يؤثر أيضا على تكاليف التنمية والمبيعات والتسويق. وإذا كانت هذه التكاليف تتجاوز الإيرادات المحتملة ومكاسب الأرباح، فإن التنويع قد يكون عيبا. ويمكن للتنويع أيضا أن يحول الاستثمار وصناديق التشغيل بعيدا عن الأنشطة القائمة، مما يحد من النمو المحتمل في تلك المناطق. قيود المصادر. ويتطلب التنويع أيضا موارد إدارية وتشغيلية إضافية. ويمكن للتنويع الناجح أن يستفيد بشكل أفضل من موارد الشركة القائمة. على سبيل المثال، شركة دخول أسواق جديدة مع المنتجات الحالية يجعل استخدام أكثر إنتاجية لمبيعاتها، والتسويق والتصنيع الموارد. ومع ذلك، فإن التنويع في أسواق جديدة مع منتجات جديدة أو تطوير منتجات جديدة للأسواق القائمة قد يتطلب مهارات لا تملكها الشركة، أو قد تمتد الموارد القائمة. قد تجد الشركات التي تحاول بيعها إلى أسواق جديدة باستخدام فريق مبيعات موجود أن الممثلين غير قادرين على تقديم مستوى ثابت من الخدمة عبر قاعدة العملاء، مما يؤدي إلى عدم الرضا المحتمل وخسائر العملاء. تصورات أصحاب المصلحة. وتخضع الشركات للتدقيق من قبل العديد من المجموعات المختلفة من أصحاب المصلحة، بما في ذلك العملاء والموردين والموظفين والمستثمرين والمحللين. ويمكن لإستراتيجية التنويع أن تولد تصورات إيجابية من خلال إظهار أن الشركة مبتكرة وطموحة. ويمكن للتنويع الناجح أن يساعد في جذب مستثمرين جدد، والاحتفاظ بالموظفين، وبناء علاقات قوية مع محللي الصناعة. وعلى الجانب السلبي، قد يثير التنويع المخاوف لدى العملاء الحاليين بأن الشركة أقل اهتماما بأعمالهم، وقد يبحث هؤلاء العملاء عن موردين بديلين. يمكن أن تؤثر استراتيجية التنويع الفاشلة سلبا على سمعة الشركة وأضرارها مع المستثمرين والمحللين، فضلا عن تقليل معنويات الموظفين. التأثير على المخاطر. إن اختيار استراتيجيات تنويع مختلفة يمكن أن يزيد أو يقلل من مخاطر الشركة. فالدخول في سوق جديدة، على سبيل المثال، يمكن أن يقلل من خطر خسارة الإيرادات نتيجة لانكماش القطاعات القائمة. ومع ذلك، إذا فشلت استراتيجية السوق الجديدة، التي يمكن أن تزيد من خطر انخفاض الأرباح، لأن الشركة سوف تكبدت تكاليف إضافية دون أي زيادة في الإيرادات الإضافية. إن استراتيجية التنويع التي تمكن الشركة من العمل في عدد من الأسواق المختلفة تقلل من خطر الفشل العام. غير أن متطلبات الإدارة والموارد اللازمة للعمل في أسواق متعددة قد تعني أن الشركات لا تركز على قطاعاتها الأكثر ربحية. المراجع. عن المؤلف. وقد كان إيان لينتون كاتب محترف منذ عام 1990. وقد ظهرت مقالاته حول التسويق والتكنولوجيا والمسافة عن بعد في مجلات مثل "التسويق" و "عالم العداء". كما قامت لينتون بتأليف أكثر من 20 كتابا منشورا ومؤلفا للشركات العالمية. وهو حاصل على ليسانس الآداب في التاريخ والاقتصاد من جامعة بريستول. قروض الصورة. دولغاشوف / إستوك / جيتي إيماجيس. استشهد بهذه المادة. اختر نمط الاقتباس. مقالات ذات صلة. المزيد من المقالات. كوبيرايت & كوبي؛ ليف غروب Ltd. / ليف غروب ميديا، جميع الحقوق محفوظة. استراتيجية تنويع الشركات. انجليكا كاونتاي. التعليقات (0) الرجاء تسجيل الدخول لاضافة تعليق. نسخة من استراتيجية تنويع الشركات. قسم الالكترونيات سامسونج يسعى على مستوى الشركات من التنويع ذات الصلة & أمب؛ التكامل الرأسي شركة سامسونج تسعى استراتيجية للتنويع لا علاقة لها. - استراتيجيات على مستوى الشركة والتنويع غير ذات الصلة. - أنواع نماذج الأعمال المتعددة. - ثلاث طرق لتنفيذ استراتيجية التنويع. - عملية دخول صناعات جديدة، متميزة عن الصناعة الأساسية أو الأصلية للشركة، لجعل أنواع جديدة من المنتجات التي يمكن بيعها بشكل مربح للعملاء في هذه الصناعات الجديدة. عوامل القيمة فالو: نوعين من التنوع. 1. التنويع ذات الصلة. حدود وعبء التنويع. سامسونغ إليكترونيكش (سي) تاريخ الابتكار. وGT. 1990 الصناعة الأساسية سي هي صناعة الالكترونيات الاستهلاكية. في جوهرها، سامسونج كانت تتبع استراتيجية على مستوى الشركات للتنويع ذات الصلة. وGT. في عام 2007، أصبحت سامسونج واحدة من صناع الإلكترونيات العالمية الأكثر ابتكارا. وGT. في عام 2008، ومع ذلك، سي، اضطر إلى إعادة هيكلة ركود قطاع الأعمال العالمي. في هذا الفصل، - الذي يجعل ويبيع المنتجات في اثنين أو أكثر من الصناعات المختلفة أو متميزة. أ) بتكلفة أقل. ب) يسمح للتمايز ويعطي خيارات التسعير الشركة. ج) يساعد الشركة إدارة صناعة التنافس أفضل. زيادة الربحية من خلال التنويع. التدفق النقدي الحر - النقد الذي يزيد عن المبلغ المطلوب لتمويل الاستثمارات في الصناعة الحالية للشركة والوفاء بأي التزامات الديون. ب) الاستثمار في التنويع. زيادة الربحية من خلال التنويع. 5 طرق رئيسية نموذج متعدد الأعمال على أساس التنويع يمكن أن تزيد ربحية الشركة: 1. نقل الكفاءات. 2. الاستفادة من الكفاءات. 3. تقاسم الموارد والقدرات. 4. باستخدام تجميع المنتجات. 5- الاستفادة من الكفاءات التنظيمية العامة. 1. نقل الكفاءات. - أخذ كفاءة مميزة في صناعة واحدة وزرعها في صناعة أخرى. - تميل إلى الحصول على أعمال جديدة ذات صلة بأنشطتها التجارية القائمة. * المشتركة - نوع من المهارة أو السمة المشتركة أو المستخدمة من قبل. اثنين أو أكثر من وحدات الأعمال، ويسمح لهم للعمل على نحو أكثر فعالية وكفاءة وخلق المزيد من القيم للعملاء. 2. الاستفادة من الكفاءات. -التقاط كفاءة مميزة في صناعة واحدة واستخدامها لإنشاء وحدة عمل جديدة في صناعة مختلفة. 3. تقاسم الموارد والقدرات. - وحدة أو أكثر من وحدات الأعمال التي تعمل في صناعات الأعمال تتقاسم الموارد والقدرات مما يؤدي إلى وفورات النطاق. -Lers هيكل التكاليف. * اقتصاديات النطاق - قادرة على تحقيق التكاليف-- توفير أو التمايز المزايا. 4. استخدام تجميع المنتجات. - تزويد العملاء بمنتج جديد مرتبط أو مرتبط بمنتجاتهم الحالية - يحدث حاليا في الاتصالات - مثال آخر على تجميع المنتجات هو من صناعة المعدات الطبية. 5- الاستفادة من الكفاءات التنظيمية العامة. ثلاثة أنواع من الكفاءات التنظيمية العامة: 2. قدرات التصميم التنظيمي. 3 - القدرات الاستراتيجية. استراتيجية على مستوى الشركات تقوم على هدف إنشاء وحدة الأعمال (تقسيم) 2. التنويع غير ذات الصلة. استنادا إلى نموذج الأعمال المتعددة الذي يهدف إلى زيادة الربحية من خلال استخدام الكفاءات التنظيمية العامة لزيادة أداء جميع وحدات الأعمال. وهناك ثلاثة أسباب رئيسية تجعل نموذج الأعمال القائم على التنويع قد يؤدي إلى فقدان الميزة التنافسية: (1) التغيرات في الصناعة أو داخل الشركة التي تحدث مع مرور الوقت. (2) التنويع المتواصل لأسباب خاطئة. (3) التنويع المفرط الذي يؤدي إلى زيادة التكاليف البيروقراطية. الحالات التي تؤدي إلى فقدان الميزة التنافسية. وظيفة من 2 العوامل: أ. عدد الشركات. التنسيق بين الشركات. اختيار استراتيجية. شبكة استراتيجية على مستوى الشركات. يستخدم المديرون للتوظيف لدخول صناعات جديدة: المشاريع الجديدة الداخلية. دخول صناعات جديدة: إنترنال نيو فينتوريس. معالم الجذب الداخلية الجديدة فينتورينغ. الداخلية الجديدة - هو عملية نقل الموارد إلى وإنشاء وحدة أو قسم أعمال جديد في صناعة جديدة. مآزق المشاريع الجديدة: ثلاثة أسباب غالبا ما يتم طرحها لشرح نسبة الفشل العالية نسبيا من المشاريع الداخلية: 2. ضعف تسويق المنتج الجديد المشروع. 3. سوء إدارة الشركات من قسم المشروع الجديد. 2 - ولتحقيق الفعالية في استخدام كفاءة البحث والتطوير، يجب على كبار المديرين وعلماء البحث والتطوير العمل معا. 3. يجب تعزيز الروابط الوثيقة بين R & D وشركات التصنيع. 2. التسويق - يجب أن تكون المنتجات قيد التطوير مصممة لتلبية احتياجات العملاء. 3. ضعف التنفيذ - إدارة عملية المشروع الجديد، والسيطرة على قسم المشروع الجديد، ويخلق العديد من المشاكل الإدارية والتنظيمية الصعبة. - تستخدم لتحقيق التكامل الرأسي أو التنويع عندما تفتقر الشركة إلى الكفاءات المميزة اللازمة للتنافس في صناعة جديدة. - أقل خطورة من المشاريع الجديدة الداخلية. 2. المبالغة في تقدير المنافع الاقتصادية. 3. مصاريف الاستحواذ. 4 - الفحص غير الكافي للاختبار المسبق. وقد يخفق االستحواذ في رفع أداء الشركات المستحوذ عليها ألربعة أسباب: .2 غالبا ما تبالغ الشركات في تقدير المنافع االقتصادية المحتملة من االستحواذ. 3 - تميل عمليات الاستحواذ إلى أن تكون مكلفة بحيث لا تزيد من الربحية في المستقبل. 4. الشركات في كثير من الأحيان إهمال في فحص أهدافهم الاستحواذ وعدم الاعتراف بالمشاكل الهامة مع نماذج أعمالهم. 2. استراتيجية العطاءات. 4. التعلم من الخبرة. - هي الأكثر استخداما للدخول في صناعة الجنين أو النمو. - في بعض الأحيان أنسب طريقة لدخول صناعة جديدة لأنها تسمح للشركة بتقاسم المخاطر والتكاليف المرتبطة بإنشاء وحدة أعمال في الصناعة الجديدة مع شركة أخرى (خاصة إذا كانت الشركات تتقاسم مهارات تكميلية أو كفاءات مميزة لأن ذلك يزيد من احتمال نجاح مشروع مشترك. - عملية إعادة تنظيم وتصفية وحدات الأعمال والصناعات القائمة لإعادة التركيز على الأعمال الأساسية للشركة وإعادة بناء كفاءاتها المميزة.
Fs30 نظام الفوركس
الفوركس الستيرويد مجانا